內包制，經銷商重新打造團隊活力

來源：  發布日期：2011-03-02  發布者：曉天  共閱1377次

經銷商戴老板經銷的產品是乳制品和花生油，主要運作傳統渠道的零售小店，經過幾年的打拼，在業內積累了一定名氣。近兩年，他逐漸感覺力不從心，買賣越來越難做了。


他經銷的產品都是名牌產品，產品毛利率平均達到10個點，處于保本略有贏利；零售小店鋪貨現款現貨，基本不涉及呆死帳，現金流也很正常；目前有5臺車輛負責物流，對區域都能覆蓋到位，配送能力充足；業務人員也很充足，拜訪終端的頻率也符合推廣要求，部門設立齊全，人員匹配到位；從其網絡來看，廠家劃分的經銷區域符合其分銷實力，網點數量也較為合理。

但是，戴老板面臨的最大困惑是，雖然產品賣的比以前多了，但掙的錢卻比以前少，現在付出比以前十倍的努力，才能達到幾年前的收益水平；人員多了，管理難度也大了，人員的積極性不夠，而按著現在的經營狀況，如果增加人員的收入，公司就會陷入虧損。

因此，在節省成本的情況下，怎樣調動人員的積極性，實現利潤的突破，成為當前最主要的難題。

經過綜合考慮，他嘗試著推行了“內包制”。所謂的內包制，就是讓所有的人員參與到經營中來，共擔風險，共同受益，打破以往雇傭干活、老板付錢的傳統，從而達到收益上的突破。

節省物流費用：物流內包

物流費用對于經銷商而言，通常是開支巨大且難于掌控。

買車容易養車難，油價漲了、養路費漲了、修車費用也難以預計。你經銷商心疼車輛，司機不一定心疼，換了幾任司機之后，車況變得非常糟糕，不得不提前退役；平時，差不多每個月都會發生維修費用，不修就得報停，報停一天，影響生意不說，該交的各種固定費用也就白白扔了出去。

這些話，幾乎沒有經銷商不抱怨的。

如何讓司機愛惜車輛，節約費用，提高物流水平，成了經銷商的大難題。戴老板設想，如果讓司機將涉及車輛的所有費用（包括司機工資、日常運營、買車修車等全部費用）都承包下來，可能是解決難題的一個出路。

1.核算車輛折舊后的資產（即目前這個車還值多少錢）。根據產品銷售的現狀及預期，設定合理的年限，將車輛的固定費用合理折完，讓配送司機感覺公平可行，易于接受。

比方說，購買一輛1噸貨車的總花銷是8萬元，法定折舊年限為10年，在承包核算時，將車輛的折舊年限設定為8年，此時，如果車輛已經使用了3年，那么折舊后的車輛凈費用就核算為5萬元。

2.核算承包總費用。

接以上這個例子來說，根據過去三年的平均花銷，一輛1噸的配送車在一年內發生的總配送費用（包括司機的工資和日常車輛費用）為4萬元。

由于折舊后的車輛凈資產核算為5萬元，如果經銷商與司機確定的承包時間是4年（超過承包年限后，車輛歸司機所有），那么車輛資產每年折算為1.25萬元。

這樣，司機承包物流業務，需要每年投入5.25萬元的費用（可按月分攤）。

而通常情況下，該車一年的保底配送金額也會超過250萬元，因此，經銷商可以對承包司機承諾銷售額2％的物流費用。

也就是說，如果完成250萬元的配送任務，經銷商將支付給承包司機5萬元的物流費用；當完成300萬元的配送金額時，則會支付6萬元……

以此類推，承包司機多送多賺，多節省多賺，而且還有獲得車輛的誘惑。于是司機的動力被激發起來了：為了節省燃油、修車等費用，司機會主動規劃合理的配送線路，積極保養車輛；為了通過提高送貨量來獲得更大的物流費用、實現增收，他們積極緊密地配合業務人員開展配送，并且更關心終端的業務情況。

當然，銷售金額越多，經銷商獲利也就越多；而且經銷商也免除了日常管理和維護車輛的麻煩，將物流費用控制在一個穩定的水平線上。

3.雙方進行詳細核算并達成一致意見之后，將所涉及的一切費用明細都在合同中進行明確規定，最后雙方正式簽署合同。

激發業務熱情：銷售劃片內包

對于經銷商而言，90%的重心都在業務方面，而業務人員又都想提高收入，這時你加薪也很難保證激勵的效果。

“羊毛出在羊身上”，不如將業務人員進行劃片，實現銷售區域承包，取消底薪，就拿銷量說事，以讓業務人員主動挖掘區域內的銷量，通過銷量的突破而實現增收。

1.認真評估業務人員。劃給什么樣的人員來承包非常重要，所以要通過業務人員的工作年限、忠誠度、業務能力、家庭狀況等綜合因素進行客觀的評估。

2.合理劃分承包片區。劃分片區要綜合考慮區域內的整體情況，包括終端的規模和數量、整體銷量、不同品項的分配、配送車輛匹配等情況，做到均衡、合理劃分片區，在與所有人員共同商定并得到共同認可之后，納入到合同條款當中。同時，要設定嚴格的懲罰措施，以防部分業務人員為增收而發生竄貨等問題。

3.合理設定產品的扣點?？埸c的折算可以按在規定的價格體系之下的銷售金額或銷售量來核算，同時，要考慮不同品項的實際銷售情況，采取熱銷品項扣點低、冷銷品項扣點高的辦法，以激發業務人員進行全品項推廣。

比如說：經銷商一共經銷20個品項，其中6個品項熱銷，約占總銷量的80%，但毛利只有8個點；其余14個品項銷量一般，毛利大概有12個點；而劃分的每個片區年平均最低銷售額在100萬元（熱銷品則占80萬元），那么熱銷品項可以規定為1個扣點提成，其它品項為2個扣點提成，業務人員對在該片區承包之后，年收入將達到1.2萬元。此收入正好等于業務人員沒有承包之前每個月的收入（1000元）。

如果業務人員通過努力，在某年完成了90萬元的熱銷品和30萬元的高利品，當年收入則達到1.5萬元。

這樣，業務人員的收入不但有保障，而且更有實現增收的愿望。于是，業務人員的積極性被調動了起來：他們為了增加銷量、增加收入，主動去開發網點、增進客情、增加單店進貨量、關心單店銷售情況等。

對經銷商來說，既保住了現有的利潤情況，又降低了業務人員的管理難度，促使業務人員變被動為主動（原來是為經銷商做生意，現在是為自己做生意），真正關心經銷商的生意并參與進來。

還有什么可以內包？

通過以上內包方式，戴老板將本來復雜的管理變的簡單化了。

戴老板說，雖然自身達不到大公司那樣的管理標準，但是我退而求其次，通過這個辦法既激發人員的積極性，又保證了我的利潤，兩全其美?！澳憧船F在，晚上八點多了，配送司機和業務人員仍在終端進行鋪貨，市場做的細了，銷量增加了，比以前輕松多了！”

戴老板下一步準備將公司的管理費用（日常辦公費用、業務費用、電話費等）折算成扣點，再次承包到個人頭上。

最后再逐步采用入股分紅的方式，共同經營，共擔風險，徹底將一個私人公司通過內包制變成一個公眾型公司。

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