漢高祖六年（公元前201年），劉邦與韓信談?wù)搸П?。劉邦?wèn)韓信：“像我這樣的人能帶多少兵？”韓信答：“陛下頂多能帶十萬(wàn)?！眲钣謫?wèn)：“那么你能帶多少？”韓信答：“臣多多益善?！眲钚Φ溃骸岸喽嘁嫔?，何為我擒？”韓信說(shuō)：“陛下不能將兵，而善將將，此信所以為陛下擒也?！避娭杏猩茙浾?，也有善將者。組織、經(jīng)濟社會(huì )管理也類(lèi)似，有的人擅長(cháng)領(lǐng)導，有的人則精于管理。

我們在日常談起管理時(shí)并不注意區分領(lǐng)導與管理，當然也不在意領(lǐng)導者與管理者的區別以及各自應扮演的角色。于是，在領(lǐng)導班子搭配時(shí)可能單個(gè)看每個(gè)成員都不錯，但班子整體分工和配合受到影響，實(shí)力不強；有些管理者或領(lǐng)導者在工作中角色錯位，管理者以領(lǐng)導的形象出現，領(lǐng)導可能反以管理者的形象出現；等等。這種失配和錯位會(huì )嚴重影響事業(yè)的發(fā)展，更可怕的是這種影響往往是隱性的、不為人們注意的，甚至是“劇中人”樂(lè )于此道，不僅沒(méi)有意識到其中的失誤，反而為自己的行為感到自豪。

美國第三十七屆總統尼克松曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“經(jīng)營(yíng)管理是一回事，領(lǐng)導工作又是一回事?！蹦霞永Ｄ醽喆髮W(xué)商學(xué)院沃倫·本尼斯認為，“經(jīng)營(yíng)管理人員的目標是使事件按照應該有的秩序進(jìn)行，領(lǐng)導人的目標是做應該做的事情。領(lǐng)導工作不止是技術(shù)，雖然技術(shù)是必要的。從某種意義上說(shuō)，經(jīng)營(yíng)管理好比散文，領(lǐng)導工作好比詩(shī)?！崩碚摵蛯?shí)踐均表明，領(lǐng)導者與管理者無(wú)論是其職責、還是其人格特性和技能上都有很大區別。從職責上看，最基本的區別是領(lǐng)導者重在保證“做正確的事情”(Do The Right Thing)，即制定正確的戰略，做出正確的決策，確定正確的事情，選擇正確的道路，創(chuàng )造正確的環(huán)境和條件，等等；管理者則重在“正確地做事情”(Do Things Right)，即在明確了應干的“正確的事”后，要想方設法以最少的消耗、最高的效率保證取得最大的效果。在職責上領(lǐng)導者和管理者實(shí)為相互配合、互為補充的一個(gè)整體，猶如董事會(huì )和以總經(jīng)理為首的經(jīng)營(yíng)班子之間的關(guān)系一樣，如果領(lǐng)導決策失誤，定了件錯誤的事情，管理者工作越正確，損失越大。如計劃經(jīng)濟時(shí)代，上級考評產(chǎn)值，但產(chǎn)品銷(xiāo)路不好，企業(yè)生產(chǎn)越努力，庫存積壓越大，損失越慘重；反過(guò)來(lái)，領(lǐng)導選擇了正確的事，但管理者不能正確地做事，也達不到預期的效果。如許多企業(yè)領(lǐng)導有很多很好的想法，就是苦于沒(méi)有合適的人有效地實(shí)施之，結果錯過(guò)了發(fā)展的時(shí)機。由此我們可以體會(huì )到，好的集體，不僅要有好的領(lǐng)導者和管理者，而且要各就其位、各盡其職。這啟示我們，在領(lǐng)導班子的選擇和搭配時(shí)，如果整個(gè)班子都由領(lǐng)導型人員構成，這個(gè)班子將會(huì )點(diǎn)子多、但由于缺乏組織實(shí)施而動(dòng)蕩多、實(shí)效差；如果班子都由管理型人才出任，盡管組織發(fā)展可能比較穩當，但由于缺乏領(lǐng)導型人才而缺乏創(chuàng )新、死氣沉沉、成效不大。另外，若從角色定位來(lái)看，任何一級的管理人員都應扮演雙重角色，即對上是管理者，對下是領(lǐng)導者。也就是說(shuō)，工作中應根據自己的責任而合理定位，并能根據不同的定位確定自己恰當的行為。

上面我們分析了領(lǐng)導者和管理者職責的差異及聯(lián)系，那么什么樣的人適合做領(lǐng)導，什么樣的人宜于做管理者？這是一個(gè)非常難以回答的問(wèn)題。每個(gè)人都有自己的理想和人生理念，也有自己的個(gè)性特點(diǎn)和后天的訓練，盡管認識自我很難、且人生道路完全自主選擇也非常難，但每個(gè)人仍有自由判斷自己和選擇自己的道路。