談到本土企業(yè)變革，我們自然會(huì )想到海爾由張瑞敏砸冰箱開(kāi)始的陣痛式變革，這個(gè)經(jīng)典的故事已經(jīng)成海爾光輝燦爛的歷史文化，同時(shí)也成為許多企業(yè)學(xué)習的典范。除此之外，聯(lián)想的戰略分拆和萬(wàn)科的減法戰略、以及格蘭仕規?；蛢r(jià)各戰略行動(dòng)等一大批知名企業(yè)的成功變革，都已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的楷模和研究的經(jīng)典案例。除了這些知名大品牌企業(yè)，還有很多在各自行業(yè)內獲得成功的中小企業(yè)，如山東九陽(yáng)電器、蘇泊爾炊具、皇明太陽(yáng)能等，也都已經(jīng)安全跨越了企業(yè)最初的變革，正在朝著(zhù)更健康的明天邁進(jìn)。但中國畢竟是一個(gè)十四億人口的泱泱大國，各種各樣的小企業(yè)多如牛毛，很多企業(yè)甚至還不被人知，更有很大比例的民營(yíng)企業(yè)，甚至還在最初級的管理狀態(tài)和市場(chǎng)運作中艱難的生存，他們迫切需要完成企業(yè)自身的內部變革，以整合自身有限的資源，謀求更快速度的企業(yè)發(fā)展。這些民營(yíng)企業(yè)由于自身及所處環(huán)境的局限，在謀求變革的道路上步履維艱，甚至充滿(mǎn)了不可控制的風(fēng)險……

【案例一】：50萬(wàn)高價(jià)請來(lái)博士生導師，30天形成戰略卻成空中樓閣

X食品公司誕生于4年前的湖南，主要從事糖果食品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，目標市場(chǎng)定位于中國農村市場(chǎng)，從四年前創(chuàng )業(yè)老板王XX肩挑手提沿街叫賣(mài)的小販式經(jīng)營(yíng)，到今天其實(shí)際的銷(xiāo)售額超過(guò)一億多元，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )遍布全國農村市場(chǎng)的食品公司，由于市場(chǎng)本身提供的機會(huì )，加上老板與全國農村市場(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的良好關(guān)系，這四年來(lái)，X食品公司始終保持了100%—400%的高速增長(cháng)，這也使得公司的老板開(kāi)始考慮公司的長(cháng)期發(fā)展，自己也經(jīng)常在公司的會(huì )議上有意無(wú)意提出未來(lái)的發(fā)展方向，開(kāi)始關(guān)注起公司發(fā)展戰略這一問(wèn)題。2003年底，老板通過(guò)一個(gè)親戚朋友的介紹，認識了武漢某大學(xué)工商管理專(zhuān)業(yè)的博士生導師陳某，經(jīng)過(guò)陳博導一番先進(jìn)管理理論的講解，王老板立刻在心里引起了共鳴，于是雙方談定以50萬(wàn)元的價(jià)格，由陳博導帶領(lǐng)一個(gè)三人組成的課題小組，進(jìn)駐X企業(yè)，在經(jīng)過(guò)短暫的企業(yè)內部診斷之后，為X企業(yè)制定了以下戰略發(fā)展規劃：“2年內收購兩家糖漿廠(chǎng)；成立X食品股份有限公司；3年內核心產(chǎn)品銷(xiāo)售突破5個(gè)億；2008年在中小企業(yè)板塊上市……”這些戰略目標，引起了X企業(yè)決策層（老板+老板娘+老板弟弟）的極大興趣，戰略規劃小組為X企業(yè)規劃的戰略目標，使得王老板一干人心花怒放，他們仿佛看到了3年后的X企業(yè)那么一幅光輝燦爛的輝煌前景。由陳博導率領(lǐng)的戰略規劃小組，在利用一個(gè)多月暑假時(shí)間的努力，最終把這些戰略目標形成了一疊厚厚的文件，正式提交給了X食品公司，王老板也履行諾言，愉快地支付了余款。

公司按照形成的戰略目標，開(kāi)始了相關(guān)的行動(dòng)，收購糖漿廠(chǎng)也非常順利，成立股份公司也沒(méi)有遭遇什么困難，但是，3年內銷(xiāo)售突破5億這個(gè)實(shí)際的目標卻成了問(wèn)題，同時(shí)公司戰略中也沒(méi)有為X企業(yè)規劃清楚，如何來(lái)實(shí)現這個(gè)目標？公司在組織管理、財務(wù)、人力資源以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)尤其在品牌規劃問(wèn)題上的盲點(diǎn)，使得大家（主要的三個(gè)決策者）盡管心里都明白了X企業(yè)要去哪里？但是，企業(yè)為什么要去那里？或者究竟如何去？卻成了當前X企業(yè)的一大問(wèn)題。

首先形成的這些戰略目標，僅僅只限于決策者三人知道，企業(yè)的其他員工和管理層根本不知道內情，公司即沒(méi)有專(zhuān)門(mén)為形成的戰略目標而建立相應的組織系統，健全管理層的各種職能，同時(shí)也沒(méi)有制定為達成目標而形成的清晰的執行計劃和推動(dòng)計劃的具體領(lǐng)導團隊。兩年過(guò)去了，盡管已經(jīng)做了一些工作，但收購的企業(yè)由于缺乏相應的管理人才，非但沒(méi)有發(fā)揮作用，反而拖累了公司有限的資源；股份制企業(yè)成了空殼公司，根本沒(méi)有什么意義；公司以前怎么做，現在依然在這么做，從基層員工到中層管理干部，根本沒(méi)有任何的變化，戰斗在市場(chǎng)一線(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)人員也不知道自己的公司有了新的戰略目標，他們依然像過(guò)去一樣。

同時(shí)，X企業(yè)地處湖南湘西腹地，員工100%是當地的農民，平均文化都處在小學(xué)水平，40%以上的生產(chǎn)操作工人甚至連小學(xué)都沒(méi)畢業(yè)，公司決策層和管理層的平均學(xué)歷也只是勉強達到了初中，農忙時(shí)節，員工們下了班都要回到田里去干農活，他們根本不關(guān)心企業(yè)的未來(lái)，也不認為現在有什么不好，因為他們心里根本沒(méi)有好與壞的標準，感覺(jué)就象在田里種地一樣，接觸的圈子依然是原來(lái)的一群；即便是企業(yè)的管理層，由于是做農村市場(chǎng)的，他們接觸的外界也有限。這是一個(gè)非常典型的地域文化相當突出，而管理又是非常薄弱的卻急需要外惱給予幫助的民營(yíng)小企業(yè)，這樣的企業(yè)，先進(jìn)的管理理念是起不到任何作用的，試圖想通過(guò)幾個(gè)月甚至幾天的突擊培訓，來(lái)改變人們的固有觀(guān)念簡(jiǎn)直是夢(mèng)想，50萬(wàn)請來(lái)的博士生導師，即便是神仙也難以幫助X企業(yè)完成內部變革問(wèn)題，X企業(yè)之所以有了戰略目標卻無(wú)法實(shí)施，戰略計劃可行不可行是一個(gè)問(wèn)題，最重要的是，這個(gè)企業(yè)的管理層和員工根本不懂得戰略究竟是怎么回事？如何去執行戰略，當然也就沒(méi)有什么能力去執行這些停留于紙面上的戰略，如此幼稚的企業(yè)文化和蒼白的管理基礎是造成X企業(yè)50萬(wàn)元成為泡影的禍首。

【案例評點(diǎn)】：

X企業(yè)的問(wèn)題，其實(shí)是很多處于成長(cháng)期的企業(yè)中存在的最常見(jiàn)的問(wèn)題，老板知道自己企業(yè)面臨了一個(gè)什么的關(guān)口，也想通過(guò)變革讓企業(yè)更健康的成長(cháng)，可惜，在對待如何進(jìn)行企業(yè)變革尤其是對如何進(jìn)行企業(yè)戰略規劃這個(gè)問(wèn)題上認識不足，以為隨便請一個(gè)專(zhuān)家，提出一個(gè)目標就是企業(yè)戰略了。

其實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略是指一個(gè)圍繞著(zhù)企業(yè)想要抵達的目標所進(jìn)行的一系列完整周密的行動(dòng)計劃，它是一整套完整的計劃體系，是現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈魂。完整的戰略體系是由公司遠景（希望未來(lái)成為一家什么樣的企業(yè)？必須得到員工的認同）、使命（企業(yè)的客戶(hù)是誰(shuí)？將為客戶(hù)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)使命就是企業(yè)存在的理由）、戰略（企業(yè)對未來(lái)經(jīng)營(yíng)的選擇：選擇成為什么類(lèi)型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置？簡(jiǎn)單點(diǎn)也就是，你要決定自己可以做什么或者堅決不做什么？能做什么和不能做什么，要做出一種選擇決策）目標體系（將戰略轉換為明確具體的可衡量的業(yè)績(jì)目標，它包括長(cháng)期和短期的業(yè)績(jì)戰略目標和財務(wù)目標體系）、實(shí)施的方案和策略（為實(shí)現目標體系而制定的具有長(cháng)期性和連貫性的行動(dòng)綱領(lǐng)）、企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)（企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)的信條、載體，企業(yè)倫理道德的底線(xiàn)）等六大項基本內容組成。

企業(yè)在導入戰略體系以前，必須成立戰略規劃小組，成員有企業(yè)的核心管理層組成，由規劃小組，采取客觀(guān)科學(xué)的態(tài)度，對本行業(yè)以及更宏觀(guān)的政治、經(jīng)濟市場(chǎng)形勢進(jìn)行非常理性客觀(guān)的分析，綜合理清企業(yè)自身的優(yōu)劣勢，詳細分析競爭對手的戰略以及經(jīng)營(yíng)現狀，然后選擇適合自己健康發(fā)展的道路，制定出符合企業(yè)自身發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰略計劃。

公司戰略的制定過(guò)程，不但需要全體管理層參與，也需要讓全體員工一起參與，大家一起來(lái)討論。往往很多創(chuàng )意想法都來(lái)自于基層員工，同時(shí)讓員工參與制定公司的戰略，能體現員工的主人翁精神，容易激勵員工的工作熱情，這樣戰略執行的時(shí)候，員工就會(huì )和管理層更有效地配合

公司層戰略一旦制定，就要把戰略任務(wù)分解下去，形成事業(yè)層戰略，這樣層層下去，一直到執行層。同時(shí)整合公司的資源，圍繞著(zhù)戰略目標開(kāi)展工作，譬如根據戰略調整組織結構，規劃業(yè)務(wù)流程，反映到具體的業(yè)務(wù)和職能部門(mén)如財務(wù)，就要圍繞著(zhù)戰略目標，充分合理地管理好公司的現金流，以確保公司各個(gè)部門(mén)的資金需求；人力資源部門(mén)也要根據既定的戰略目標，做好人才儲備，并對現有員工進(jìn)行技能培訓，使他們能勝任現在的工作；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據業(yè)務(wù)戰略目標下的市場(chǎng)份額目標，進(jìn)行戰術(shù)策劃，以達到具體的品牌收益目標。生產(chǎn)部門(mén)在公司戰略和業(yè)務(wù)戰略的指導下，及時(shí)高效地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品?？梢哉f(shuō)，真正有效的戰略執行，就像一艘航行在大海中的船，在船長(cháng)的帶領(lǐng)下，全體船員方向一致目標明確，在各自的崗位上努力工作。而公司的目標就是為了實(shí)現公司的業(yè)績(jì)目標和戰略遠景。

戰略規劃是一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)最重要的一環(huán)，由于企業(yè)受人才和行業(yè)調查分析等能力的局限，往往難以獨立完成，所以最好聘請有豐富實(shí)戰經(jīng)驗的咨詢(xún)公司來(lái)完成，所謂“當局者迷，旁觀(guān)者清”，外腦公司完全撇除個(gè)人情感因素，以客觀(guān)公正和科學(xué)的態(tài)度，結合企業(yè)自身的資源和目前的行業(yè)地位，協(xié)助企業(yè)制定清晰而便于執行的戰略規劃。優(yōu)秀的咨詢(xún)公司會(huì )協(xié)助并督導企業(yè)有效地執行公司戰略。全球500強企業(yè)幾乎每家企業(yè)的背后都有兩到三家咨詢(xún)公司為其提供戰略決策，而我們很多民營(yíng)企業(yè)，對戰略的認識很膚淺，其戰略往往是老板和少數幾個(gè)領(lǐng)導在辦公室里制定的，其他人根本不知道，基層員工更是認為戰略是領(lǐng)導們的事，就像案例一中的X企業(yè)，竟然會(huì )請一個(gè)僅有理論而缺乏實(shí)踐能力的博士生導師來(lái)做戰略規劃，實(shí)在是太草率了！

但是，是不是真的聘請了專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司，就能讓一個(gè)基礎薄弱的企業(yè)，完成公司的戰略變革呢？企業(yè)就像一個(gè)人，其生長(cháng)發(fā)育過(guò)程有幾個(gè)不同的階段，目前中國有很多民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平尚處于最初級的階段，類(lèi)似于一個(gè)人的嬰幼兒時(shí)期，像這樣脆弱的企業(yè)，僅僅簡(jiǎn)單地聘請一家外腦公司，按照常規的咨詢(xún)手段，可能并不能完全解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題。

【案例二】：企業(yè)高層心態(tài)游移不定，內部變革兩個(gè)月遭流產(chǎn)

地處膠東半島的Y企業(yè)，是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售潤滑油的民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng )業(yè)至今已近10年，雖然前幾年抓住了機遇，利用國內散裝潤滑油市場(chǎng)地域跨度的局限，在以山東為軸，輻射華東華北及東北三省市場(chǎng)，同時(shí)始終采取低價(jià)策略，從而在國內散裝潤滑油市場(chǎng)搶到了一杯羹，企業(yè)完成了原始積累。

2003年，企業(yè)老板看到車(chē)用潤滑油市場(chǎng)開(kāi)始很火，就想從低端散裝潤滑油開(kāi)始往高端車(chē)用潤滑油方向轉型，所以不惜重金，挖來(lái)一個(gè)有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，成立了新的潤滑油股份公司，正式開(kāi)始進(jìn)軍車(chē)用潤滑油市場(chǎng)。Y企業(yè)盡管每年散裝潤滑油市場(chǎng)的銷(xiāo)售額也只是五、六千萬(wàn)元（利潤僅在6%左右），但還是通過(guò)關(guān)系，從銀行貸款了3000萬(wàn)元，用于建造新的廠(chǎng)房添置新的設備，同時(shí)通過(guò)香港一家注冊機構，注冊了一個(gè)子虛烏有的英國品牌。但實(shí)際運作了一年，非但沒(méi)有打開(kāi)市場(chǎng)，反而因為在對新公司的管理上存在太多問(wèn)題而造成嚴重虧損，車(chē)用潤滑市場(chǎng)沒(méi)有賺到任何好處，而原來(lái)的散裝油市場(chǎng)卻遭受?chē)乐氐幕?，企業(yè)的現金流出現嚴重問(wèn)題，與此同時(shí)，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾沖突也浮出水面。職業(yè)經(jīng)理人認為，一個(gè)項目的投入不可能立竿見(jiàn)影地得到收益，市場(chǎng)是需要時(shí)間培育的。而老板根本聽(tīng)不進(jìn)他的理由，他對職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jì)非常不滿(mǎn)意，同時(shí)也對他平時(shí)心高氣傲的態(tài)度也產(chǎn)生了反感，兩人的溝通產(chǎn)生了極大的障礙，接近年底的時(shí)候，老板立即撤掉了他的職務(wù)，并決定引進(jìn)外腦來(lái)為自己的企業(yè)找一把保護傘，于是，老板獨自走出去，走訪(fǎng)了幾家規模差不多的咨詢(xún)公司，通過(guò)幾次接觸，最終選擇了上海的一家以營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(cháng)的咨詢(xún)公司，由咨詢(xún)公司派出專(zhuān)家團隊，對Y企業(yè)進(jìn)行從內而外的系統診斷，然后根據診斷結果制定了詳細的企業(yè)變革計劃。

變革之初，盡管咨詢(xún)公司的顧問(wèn)們在跟企業(yè)高層（其實(shí)也就是老板一個(gè)人）的溝通中，多次重申過(guò)咨詢(xún)的作用及價(jià)值，老板似懂非懂，但可貴的是，他情緒非常高漲，認為咨詢(xún)公司一來(lái)就能解決他的實(shí)際問(wèn)題。

我們先來(lái)看一看這家企業(yè)究竟是一種什么類(lèi)型的企業(yè)。像中國極大多數白手起家的民營(yíng)企業(yè)一樣，Y企業(yè)也是一家非常典型的家族企業(yè)，老板盡管只是一個(gè)小學(xué)未畢業(yè)的大老粗，但他統管公司的一切，財務(wù)主管是老板娘，生產(chǎn)和技術(shù)是小姨子說(shuō)了算，負責原料采購的是老板的連襟，連門(mén)衛都是老板的老丈人。再底下的就是基層員工了。

企業(yè)沒(méi)有規范的組織結構，也沒(méi)有開(kāi)明的工作環(huán)境，只有嚴厲得近乎苛刻的處罰制度。公司的大小事務(wù)都是由老板一個(gè)人做決策，而老板事無(wú)巨細，均要親自處理，甚至小到一個(gè)員工上班遲到，老板都要插手處罰，員工們都到了看到老板就害怕的地步……綜合各種情況來(lái)看，Y企業(yè)其實(shí)跟湖南的X企業(yè)一樣，企業(yè)發(fā)展處于非常薄弱的嬰幼兒時(shí)期。

咨詢(xún)公司按照既定的計劃，對Y企業(yè)存在的戰略、人力資源和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題進(jìn)行了系統的規劃，同時(shí)針對公司的內部管理，尤其是管理班子的缺失（以前一直是由老板及老板娘和小姨子三個(gè)人管理）造成公司內部執行能力薄弱進(jìn)行了整改，譬如通過(guò)做思想工作，把不稱(chēng)職的人員撤離管理崗位，建立了以生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、人力資源、和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)五大職能部門(mén)為核心的新的組織架構，并嚴格清晰了管理層的責權利關(guān)系，同時(shí)重新規劃了內部管理流程和業(yè)務(wù)流程。

針對家族管理明顯，員工工作壓抑和心態(tài)浮躁的現象，咨詢(xún)團隊又通過(guò)各種各樣的培訓和座談會(huì )形式，深入挖掘企業(yè)員工的真正需求，并準備根據企業(yè)的實(shí)際情況導入符合企業(yè)發(fā)展戰略的企業(yè)文化，以形成員工對企業(yè)的歸屬感，以配合公司戰略，增強企業(yè)的執行能力。而這時(shí)，Y企業(yè)的變革已經(jīng)持續了兩個(gè)多月，由于咨詢(xún)團隊未能及時(shí)解決企業(yè)當前問(wèn)題，如市場(chǎng)滑坡造成的現金流短缺以及新業(yè)務(wù)受阻而帶來(lái)的銷(xiāo)售隊伍人心渙散等棘手問(wèn)題，造成老板個(gè)人開(kāi)始對引進(jìn)外腦的懷疑，進(jìn)而開(kāi)始影響整個(gè)管理層，并相繼對公司變革產(chǎn)生抵觸情緒。

由于離崗人員對咨詢(xún)公司的排斥，也給老板帶來(lái)了心理上的真正動(dòng)搖，面對著(zhù)要支付一筆近百萬(wàn)元的咨詢(xún)費，而原來(lái)期望的實(shí)際問(wèn)題尚未能即使解決，對外腦公司過(guò)高的期望落空以及急功近利的思想，使他最終選擇放棄，幾經(jīng)交涉過(guò)后，咨詢(xún)團隊無(wú)奈地撤離了Y企業(yè)，企業(yè)又回到了原來(lái)的地方，員工們剛剛升起來(lái)的一點(diǎn)點(diǎn)對未來(lái)的希望又成了泡影……

【案例評點(diǎn)】：

Y企業(yè)跟X企業(yè)有幾點(diǎn)不同，X企業(yè)增長(cháng)迅速而Y企業(yè)創(chuàng )立僅10年依然徘徊在3年前的水平上；雖然兩家企業(yè)在本質(zhì)上是同屬于一類(lèi)企業(yè)，都處于成長(cháng)期，企業(yè)的管理基礎也相當薄弱，但Y企業(yè)的老板看上去比X企業(yè)的老板更重視公司的變革，他不但目的明確，而且選擇合作的過(guò)程也非常謹慎，首先通過(guò)電話(huà)接觸了三家咨詢(xún)公司，最后憑在電話(huà)中的感覺(jué)，親自去了上海的這家咨詢(xún)公司，跟咨詢(xún)公司的顧問(wèn)們直接進(jìn)行了一整天時(shí)間的對話(huà)，回到企業(yè)后又經(jīng)過(guò)了幾番深思，最后才決定達成合作，這比X企業(yè)僅僅聽(tīng)了博士生導師的一番話(huà)就沖動(dòng)了聘請他來(lái)為企業(yè)做戰略規劃要謹慎得多，但為什么老板最初的雄心壯志最后卻反而中斷了項目合作呢？從表面上看，似乎有三個(gè)典型的問(wèn)題：

一、企業(yè)老板對咨詢(xún)公司的期望值過(guò)高

Y企業(yè)的老板是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中遭遇了實(shí)際的困難之后才想到請求外援的，他本人對接受外來(lái)信息的能力應該是比較強的，這從開(kāi)始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人這一舉措中就可以看出，但老板是一個(gè)急功近利思想比較明顯的人，職業(yè)經(jīng)理人在市場(chǎng)上奮斗了一年，但業(yè)績(jì)不明顯，甚至給企業(yè)帶來(lái)了眼前的現金流困難，老板就認為他無(wú)能而革了他的職。這樣急功近利的心態(tài)同樣反映在他對咨詢(xún)公司的期望上，在與咨詢(xún)顧問(wèn)的交流中，他感受到這些顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)水準已及在行業(yè)中很高的知名度，他的簡(jiǎn)單思維是：既然咨詢(xún)公司能為國內外很多大品牌企業(yè)做顧問(wèn)，那他們自然能幫助自己這個(gè)小企業(yè)解決任何問(wèn)題，這個(gè)思想導致了他在咨詢(xún)項目小組進(jìn)入公司兩個(gè)月以后，發(fā)現其沒(méi)有完全扭轉公司的緊急情況，才產(chǎn)生了失望心理。

二、對企業(yè)變革的信心不足，決策猶豫不定！

咨詢(xún)公司進(jìn)入企業(yè)以后，在企業(yè)診斷和市場(chǎng)調研的基礎下，結合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行戰略規劃，同時(shí)根據戰略需求，對企業(yè)內部進(jìn)行了大刀闊斧的改革，尤其在對公司組織架構的設計中涉及到老板家族內人員，咨詢(xún)團隊實(shí)事求是地做了針對性的調動(dòng)。這雖然令一直壓抑的企業(yè)干部員工對公司有了發(fā)展信心，但卻引起了利益相關(guān)者的強烈不滿(mǎn)，他們在老板面前詆毀咨詢(xún)團隊的工作能力。當老板發(fā)現兩個(gè)月后企業(yè)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的改觀(guān)，而自己的費用卻投入很大，經(jīng)家族人員的一鼓動(dòng)，立刻就動(dòng)搖了當初的改革決心，開(kāi)始懷疑咨詢(xún)公司的能力。其實(shí)這是很多民營(yíng)企業(yè)尤其是象X和Y這樣處于嬰兒期的企業(yè)非常典型的思想觀(guān)念問(wèn)題。

三、咨詢(xún)公司未能采取緊急措施，解決企業(yè)燃眉之急

咨詢(xún)公司的工作流程，是完全按照規范的咨詢(xún)公司所固有的工作方法來(lái)展開(kāi)的，在簽定合同之前與企業(yè)也缺乏更深層次的溝通，未能真正確定企業(yè)當前最大或者急需要解決的問(wèn)題點(diǎn)，所以在開(kāi)展工作之后，盡管理論上講沒(méi)什么錯的，但如果按照咨詢(xún)公司的宗旨是為企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)難題這一說(shuō)法，那么咨詢(xún)公司在開(kāi)展規范的作業(yè)流程以前，必須要破格地解決企業(yè)當下存在的問(wèn)題，就像一個(gè)傷者進(jìn)入醫院，做醫生的要快速作出判斷：傷者有無(wú)生命危險？如有危險必須先救活他，然后看他究竟傷在哪里？重要程度？該如何治療等等。當然企業(yè)沒(méi)有向咨詢(xún)公司坦陳企業(yè)實(shí)際的困難：銷(xiāo)售遲滯導致企業(yè)難以保持信貸額的現金流量，從而導致咨詢(xún)公司沒(méi)有及時(shí)幫助企業(yè)采取緊急措施，來(lái)解決這一問(wèn)題，而是倉促的開(kāi)始進(jìn)入規范的咨詢(xún)作業(yè)流程。

上述問(wèn)題管是Y企業(yè)與咨詢(xún)公司不能完成企業(yè)變革任務(wù)的三大原因，但仔細深挖下去，我們就會(huì )發(fā)現，其實(shí)導致企業(yè)變革失敗并非是老板個(gè)人問(wèn)題或者咨詢(xún)公司本身的問(wèn)題使然，真正的原因跟X企業(yè)一樣，是企業(yè)內部管理基礎的薄弱和企業(yè)文化的缺失，導致企業(yè)上下缺乏一種能把一系列戰略任務(wù)實(shí)施到位的執行能力，從而無(wú)法在思想上與企業(yè)的改革愿望保持一致。

X企業(yè)和Y企業(yè)是典型的嬰兒型企業(yè)。

關(guān)于嬰兒型企業(yè)的描述

一個(gè)人從呱呱墮地到呀呀學(xué)語(yǔ)，從由大人幫著(zhù)穿衣喂著(zhù)吃飯到自立料理飲食起居；從有大人攙扶著(zhù)蹣跚學(xué)會(huì )走路到獨立行走，最后成長(cháng)發(fā)育成一個(gè)具有深刻認識社會(huì )環(huán)境事物并能完成獨立思考與觀(guān)察能力的成年人，這么一個(gè)漫長(cháng)的成長(cháng)過(guò)程，是我們人類(lèi)必須經(jīng)歷的由小到大由弱變強的一個(gè)質(zhì)的轉變過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的意義對于我們人類(lèi)而言，具有非常重大的成長(cháng)意義，順利度過(guò)這個(gè)時(shí)期，我們就能成為一個(gè)能在社會(huì )上獨立的成年人，可以參與到整個(gè)社會(huì )生活當中，并發(fā)揮出我們自身對社會(huì )的積極作用。但在整個(gè)的嬰幼兒時(shí)期，我們必須要依靠自己的親人和保姆們的貼身呵護、關(guān)懷、指導、幫助和鼓勵，我們才能順利完成這一階段的發(fā)育轉變過(guò)程，離開(kāi)了他們，我們根本無(wú)法完成這一轉變過(guò)程。

一個(gè)企業(yè)的從無(wú)到有，從小到大，由弱變強的過(guò)程，其實(shí)跟人類(lèi)的成長(cháng)過(guò)程極其相似，尤其是中國眾多如雨后春筍般發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，他們大多是在國家經(jīng)濟改革春風(fēng)的吹拂下破土而出的，很多企業(yè)草創(chuàng )時(shí)就憑著(zhù)兩三條破槍和一股強烈的事業(yè)心白手起家的，經(jīng)過(guò)幾年在市場(chǎng)上左拼右殺，逐漸奠定了事業(yè)基礎，完成了原始資本的積累。但企業(yè)很快就感覺(jué)到，盡管自己奮戰了幾年，取得了一些成績(jì)，但在復雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，自己依然是那么的弱小，那么的不堪一擊，這個(gè)時(shí)候強烈的壯大欲望支配了企業(yè)領(lǐng)導尤其是創(chuàng )業(yè)的老板們，面對惡劣的形勢和強于自己數百倍的競爭對手以及源源不斷正從后面趕上來(lái)的追隨者，他們非?？释约耗鼙M快完成一次蛻變，以使自己能有一條寬廣的跑道，為企業(yè)的騰飛打下扎實(shí)的起飛基礎。處于這個(gè)時(shí)期的企業(yè)就象是人類(lèi)的嬰兒期，其自身的生活料理能力、外力的抵抗能力、和環(huán)境是非的辨別能力都相當薄弱，需要引進(jìn)和依靠外部力量，才能安全完成這一特殊的成長(cháng)轉變期，使企業(yè)逐漸走向更健康更強大的發(fā)展道路。

嬰兒型企業(yè)的特征

綜合筆者對國內民營(yíng)企業(yè)多年的研究，我發(fā)現嬰兒型企業(yè)具有以下幾大特征：

一、企業(yè)缺乏明確的戰略目標，其最初的成功完全是依靠創(chuàng )業(yè)者的直覺(jué)，偶爾抓住了市場(chǎng)出現的機會(huì )而逐漸發(fā)展起來(lái)的；

二、企業(yè)缺乏完善的組織系統，常常是老板一個(gè)人或者其直系親屬代替了整個(gè)組織，其具體的表現是，老板一個(gè)人忙的不可開(kāi)交，而其它管理干部卻無(wú)所事事，不愿意承擔責任；

三、企業(yè)的內部管理非常薄弱，效率奇低，常常是以簡(jiǎn)單的處罰制度來(lái)管理企業(yè)；

四、企業(yè)的內部文化處于原始狀態(tài)，員工成為簡(jiǎn)單意義上的工作機器，缺乏歸屬感；

五、人員相對本地化，地域文化特征非常明顯，致使外來(lái)高級人才難以進(jìn)入，即便引進(jìn)成功最后也難以達成有效的融合而發(fā)揮作用；

六、營(yíng)銷(xiāo)管理常常處于被動(dòng)局面，策略散亂，對市場(chǎng)形勢的反應遲鈍，尤其是抵御市場(chǎng)競爭的能力非常薄弱。

七，無(wú)論是企業(yè)的財務(wù)資源、技術(shù)資源還是人力資源和品牌資源都極其有限，往往經(jīng)不起重大的行業(yè)和市場(chǎng)變故。

上述兩個(gè)案例中的X和Y企業(yè)，盡管所處的行業(yè)不同，但其本質(zhì)都屬于本文意義上的嬰兒型企業(yè)。象這類(lèi)生存狀態(tài)非常脆弱的嬰兒型企業(yè)，在國內的民營(yíng)企業(yè)中所占的比例相當大。

嬰兒型企業(yè)究竟如何才能完成具有歷史意義的首次變革呢？

盡管處于嬰兒型企業(yè)的生存能力極其脆弱，但正是由于其所處的特殊環(huán)境，所以，嬰兒型企業(yè)對自身的變革非常強烈和迫切，其出現的癥狀往往是病急亂投醫（如X企業(yè)）或者把希望完全寄托于某個(gè)外腦公司（如Y企業(yè)），有的企業(yè)在不依靠外腦的支持下，采取自行療法，通過(guò)引進(jìn)各類(lèi)高級管理人才，試圖通過(guò)自身的努力，來(lái)完成企業(yè)的變革任務(wù)，這種愿望自然是好的，但由于企業(yè)對自身所處的環(huán)境與地位不十分明確，所以其所進(jìn)行的變革是不是對企業(yè)的未來(lái)發(fā)展有利也需要時(shí)間來(lái)驗證，而引進(jìn)的高級管理人才，是不是真的能完全了解融入企業(yè)，甚至最終幫助企業(yè)完成這個(gè)變革，這也要看企業(yè)與人才之間的協(xié)調關(guān)系是不是融洽，也就是人才的水土服不服，企業(yè)老板的心胸能不能容納一定時(shí)間的努力。

那么究竟是是自己直接引進(jìn)管理人才來(lái)促進(jìn)企業(yè)變革好呢還是借助專(zhuān)業(yè)的外腦公司來(lái)完成企業(yè)的內部變革更要來(lái)得安全可靠呢？這個(gè)筆者也不好說(shuō)，因為這要看企業(yè)自身的能力以及所找的外腦公司與企業(yè)的適合程度。筆者認為，如果企業(yè)的自身資源比較充足、管理層以及管理組織相對完善的情況下，企業(yè)可以試著(zhù)引進(jìn)一些高級管理人才，建立一個(gè)臨時(shí)的改革小組，循序漸進(jìn)逐步進(jìn)行管理變革，企業(yè)上下要形成一條心，尤其企業(yè)老板，首先就要有明確的變革決心，以實(shí)際行動(dòng)領(lǐng)導和支持變革，以自身的言行來(lái)影響企業(yè)干部和員工，促使全體員工都意識到企業(yè)變革的重大意義，使變革順利進(jìn)行。但就按照目前嬰兒型企業(yè)的實(shí)際管理能力，依靠自身的努力，很難完成這個(gè)變革過(guò)程，說(shuō)不定會(huì )勞命傷財而最終一無(wú)所獲。

如果企業(yè)各方面都非常薄弱，依靠自身的力量完全無(wú)法進(jìn)行變革，那么就得尋找外腦公司，在外腦公司的幫助下來(lái)完成變革過(guò)程。但究竟找什么樣的外腦公司，也成為企業(yè)變革成功的一大關(guān)鍵；跨國咨詢(xún)公司其理論體系和實(shí)際操作能力都很強，尤其有著(zhù)眾多的為跨國公司服務(wù)的經(jīng)驗，其作業(yè)步驟非常系統和嚴密，但其取費標準動(dòng)輒數百上千萬(wàn)的，也是處于嬰兒型企業(yè)所難以承受的；而本土咨詢(xún)公司盡管收費便宜，對本土企業(yè)的了解尤其是在相同文化背景下，與企業(yè)比較容易達成共識，但由于其系統作業(yè)經(jīng)驗的缺乏以及教條化和文本化傾向嚴重，其咨詢(xún)結果可能會(huì )與企業(yè)實(shí)際愿望相悖。

保姆療法的創(chuàng )立與其指導思想

結合入行7年的咨詢(xún)經(jīng)驗以及對民營(yíng)企業(yè)的深入了解，筆者從三年前就開(kāi)始對處于嬰幼兒時(shí)期的民營(yíng)企業(yè)的管理變革進(jìn)行多方探討和研究，尤其是站在一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)的立場(chǎng)，對這一類(lèi)的民營(yíng)企業(yè)究竟如何正確地導入企業(yè)管理變革，以突破這一獨特的企業(yè)生長(cháng)發(fā)育時(shí)期的發(fā)展障礙，以及咨詢(xún)公司又如何為這類(lèi)企業(yè)提供切實(shí)可行的解決之道，進(jìn)行了多方面有益的嘗試，經(jīng)過(guò)三年多來(lái)的工作實(shí)踐，筆者找到了如何來(lái)為這些處于嬰幼兒時(shí)期的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行管理變革，突破經(jīng)營(yíng)瓶頸的一種獨特治療方法，那就是保姆療法。

何謂保姆療法？所謂保姆，顧名思義就是進(jìn)行貼身侍侯的護理人員。從企業(yè)管理層面來(lái)說(shuō)，當一個(gè)企業(yè)尚處于經(jīng)營(yíng)發(fā)展的初步成長(cháng)期，其內部管理和企業(yè)文化都只處于原始的萌芽期，這就象一個(gè)人的嬰幼兒時(shí)期，需要更為關(guān)切的貼身呵護，隨時(shí)觀(guān)察他的健康狀況，悉心地照料他培育他，要一口一口地喂著(zhù)他吃飯，一步一步地扶著(zhù)他走路，一句一句地教他學(xué)說(shuō)話(huà)，直到他慢慢自己掌握，然后獨自走路為止。

筆者近年來(lái)所承接的咨詢(xún)項目，大部分是國內的民營(yíng)企業(yè)，與上述提到的X和Y兩家企業(yè)類(lèi)似的嬰兒型企業(yè)占的比例不少，這些企業(yè)一方面迫于自身發(fā)展和企業(yè)轉型的需要盡管非常迫切需要進(jìn)行管理上的突破，導入管理變革，但以他們現有企業(yè)組織的管理能力，實(shí)在無(wú)法令管理變革獲得成功；另一方面即便具備了引進(jìn)外腦提供幫助的觀(guān)念和想法，但如何選擇合作伙伴以及自身如何與咨詢(xún)外腦合作，甚至如何配合咨詢(xún)公司作業(yè)，都缺乏系統的思考和解決方法；而咨詢(xún)公司，據筆者的了解，往往咨詢(xún)公司在對企業(yè)進(jìn)行咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，不會(huì )太多考慮企業(yè)的承受能力，大部分按照常規的合作形式和工作方法，來(lái)為企業(yè)提供服務(wù)。麥肯錫在國內外為很多著(zhù)名的品牌企業(yè)導入管理變革而獲得了成功，但同樣也在為大連實(shí)達做咨詢(xún)時(shí)卻嘗到了失敗的苦果，極負盛名的麥肯錫如此，國內多如牛毛的咨詢(xún)公司更不用說(shuō)了，盡管我們能從媒體上讀到很多成功的案例，但是真正失敗的案例我們又能知道多少呢？

保姆療法的首次實(shí)踐

2003年5月，筆者率領(lǐng)項目團隊，為一家民營(yíng)食品企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)，這家位于江西與浙江交接處的民營(yíng)企業(yè)Z，也處于企業(yè)發(fā)展的嬰幼兒時(shí)期，在如何合作問(wèn)題上，企業(yè)很小心，也曾經(jīng)找過(guò)多家咨詢(xún)公司進(jìn)行合作前的溝通，都沒(méi)有找到一個(gè)合適的合作伙伴，筆者在經(jīng)過(guò)對該企業(yè)做了內部診斷以后分析了企業(yè)當前存在的問(wèn)題和狀態(tài)以后，在合作建議書(shū)中首次提出了保姆式合作的模式，在建議書(shū)演示現場(chǎng)，當我解釋清楚保姆式合作的詳細步驟及合作細節以后，企業(yè)董事長(cháng)當場(chǎng)叫好，他認為企業(yè)就是需要我們提供這樣的服務(wù)，這也就是他一直在尋找的合適合作伙伴和良好的合作方式。項目合作由此開(kāi)始。

針對客戶(hù)企業(yè)特殊情況，我們專(zhuān)門(mén)針對企業(yè)的特殊性設計了作業(yè)步驟和工作方法，譬如項目組經(jīng)過(guò)深入訪(fǎng)問(wèn)，首先找出了影響企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，和短期內必須解決的首要問(wèn)題。

Z企業(yè)主要生產(chǎn)一種采用當地生長(cháng)的野果萃取提煉的保健食品，經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展，目前的年銷(xiāo)售額一直徘徊于1億—1.5億元之間，始終突破不了2億元大關(guān)。300多名公司員工90%以上是當地人，地域文化比較明顯，管理層盡管不完全是家族人員，但主要決策者都是當初跟隨老板一起打江山的元老，老板只信任元老，新招聘的管理人員有勁使不出來(lái)，造成管理效率低下，員工也缺乏能動(dòng)性，整個(gè)公司籠罩在一層灰暗的氛圍之下。2004年銷(xiāo)售目標定了2個(gè)億，但一個(gè)季度過(guò)去了，銷(xiāo)售額只有3000多萬(wàn)，僅僅完成了計劃的15%多點(diǎn)，而公司新投資建設的廠(chǎng)房占去了很大的資金，所以現金流問(wèn)題是Z企業(yè)當前最主要的問(wèn)題。

為了盡快解決Z企業(yè)在市場(chǎng)銷(xiāo)售上遲滯問(wèn)題，我們專(zhuān)門(mén)放下其他工作，首先狠抓市場(chǎng)銷(xiāo)售問(wèn)題，在提煉了新的產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)以后，在幾個(gè)區域市場(chǎng)做了幾個(gè)有效的促銷(xiāo)推廣，然后在全國市場(chǎng)復制；同時(shí)在一些空白市場(chǎng)進(jìn)行填補式招商，擴大銷(xiāo)售區域，在短時(shí)間內使市場(chǎng)銷(xiāo)售獲得了大規模的提升，為處于危難時(shí)期的企業(yè)帶來(lái)了大量的現金，真正解決了企業(yè)的實(shí)際困難。兩個(gè)月以后，項目組才把工作重心轉移到公司戰略規劃與內部管理體系建立等內部管理變革項目上來(lái)；在進(jìn)行戰略規劃咨詢(xún)時(shí)，我們也是召集企業(yè)各個(gè)階層的員工一起參與研究討論，然后配以洗腦式的系統培訓，使大家初步感覺(jué)到，企業(yè)的變革其實(shí)是跟每一個(gè)員工都有切身利益關(guān)系的。在形成初步的思想上的認識以后，才開(kāi)始進(jìn)入本公司的戰略研討，并鼓勵員工為企業(yè)的未來(lái)出謀劃策。

制定一系列的戰略計劃后，我們也不是把它交給企業(yè)完事，而是根據企業(yè)的戰略任務(wù)以及所處的不同時(shí)期，詳細編制了執行計劃，并且手把手的指導企業(yè)的相關(guān)人員如何實(shí)施計劃，還專(zhuān)門(mén)委派項目組核心人員配合企業(yè)戰略小組一起負責實(shí)施，同時(shí)對每一項執行的工作進(jìn)行監督、評估和修正，直到完全不差分毫。咨詢(xún)公司全程監管并參與企業(yè)的戰略實(shí)施.

同時(shí)我們創(chuàng )造性采取了另一種獨特的作業(yè)模式，即項目組的組合，由咨詢(xún)公司和企業(yè)雙方聯(lián)合組成，企業(yè)委派了4名企業(yè)中層管理干部或者即將委以重任的培養對象參與我們項目組一起工作，我們將擔負著(zhù)培養企業(yè)骨干的重任。通過(guò)這樣一個(gè)作業(yè)模式，我們期望達到能為企業(yè)的內部管理培養一批具有很強執行能力的管理干部，同時(shí)這批干部因為跟我們一起工作了一個(gè)漫長(cháng)的咨詢(xún)作業(yè)時(shí)間，基本上融會(huì )了我們的工作思維，熟悉方案的產(chǎn)生過(guò)程以及執行要領(lǐng)，這為我們提交的咨詢(xún)方案的有效執行帶來(lái)很大的幫助，即便咨詢(xún)團隊撤離企業(yè)，企業(yè)自身培養的骨干力量完全有能力解決一些基本問(wèn)題，并把戰略計劃執行到位。

在整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程中，咨詢(xún)團隊的成員還分別臨時(shí)兼任了企業(yè)幾個(gè)部門(mén)的主管，帶領(lǐng)員工一起實(shí)施戰略計劃，并隨時(shí)解決實(shí)際工作中發(fā)生的問(wèn)題；如江西贛州發(fā)生經(jīng)銷(xiāo)商竄貨事件，由于該經(jīng)銷(xiāo)商是該地區唯一最有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商，掌握著(zhù)當地全部的渠道網(wǎng)點(diǎn)，如果處理不慎會(huì )丟失那個(gè)市場(chǎng)，年輕的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理感覺(jué)非常棘手，不知道如何解決這個(gè)問(wèn)題，當時(shí)項目組獲知內情以后，立即派人前往現場(chǎng)調查，從第三方立場(chǎng)了解到了經(jīng)銷(xiāo)商竄貨的真實(shí)原因：原來(lái)是區域經(jīng)理在日常管理中隨口許諾了很多給經(jīng)銷(xiāo)商的折扣優(yōu)惠，最終卻因為與公司銷(xiāo)售政策不相符合而未能兌現，導致經(jīng)銷(xiāo)商對公司產(chǎn)生不信任態(tài)度，為了挽回這些利益，臨近年底，經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)自己的關(guān)系渠道，將貨大肆竄到上饒地區，造成上饒地的經(jīng)銷(xiāo)商受到影響。針對實(shí)際情況，項目組一方面審核公司銷(xiāo)售政策，了解區域經(jīng)理當時(shí)承諾的原因，同時(shí)又深入了解了經(jīng)銷(xiāo)商以往表現，提出兌現區域經(jīng)理承諾的折扣獎勵，同時(shí)處罰了經(jīng)銷(xiāo)商的竄貨行為，令經(jīng)銷(xiāo)商心服口服，安定了上饒和贛州地區的渠道網(wǎng)絡(luò )，解決了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)土法難題。

在戰略計劃實(shí)施的后期，我們依然保持較長(cháng)時(shí)間的跟蹤，隨時(shí)關(guān)注企業(yè)在各個(gè)執行過(guò)程中的一舉一動(dòng)，就像一個(gè)稱(chēng)職的保姆，一直侍侯到孩子能獨立走路才離開(kāi)。

經(jīng)過(guò)一年多時(shí)間的合作，我們幫助企業(yè)完善了一整套實(shí)操性很強的內部管理體系，搭建了企業(yè)文化平臺，也鍛煉和提升了企業(yè)各個(gè)層次的執行能力，教會(huì )了他們很多更具有效率的思維方法和工作方法，同時(shí)企業(yè)的戰略計劃也正在朝著(zhù)既定的目標有條不紊地進(jìn)行著(zhù)。后來(lái)盡管我們離開(kāi)了企業(yè)，但三個(gè)由企業(yè)客戶(hù)安排進(jìn)入我們項目組一起工作的培養對象，在經(jīng)過(guò)與我們一年時(shí)間的長(cháng)期磨合，以及對企業(yè)給予自己培養的感恩心理，所以在以后的方案執行中發(fā)揮了。