獸藥企業績效考核務實全攻略（一）

來源：獸藥市場指南  發布日期：2011-03-15  發布者：曉天  共閱1172次

IBM前總裁郭士納從管理實踐中總結，“員工并不做你期望他做的事，而只做你要考核他的事”。獸藥企業伴隨著行業發展，績效考核設計被日益提上日程，受到企業關注，然而由于行業現狀、市場環境等的影響，仍未有切實適合獸藥企業運用的績效考核模板。

筆者一直探究獸藥行業的營銷管理工作，基于多年實踐經驗總結，結合目前我國獸藥行業的管理現狀及未來發展趨勢，特撰寫此文，希冀為獸藥企業績效考核設計提供借鑒性參考。


一、獸藥企業建立績效考核機制的功能、目的與原則


一功能

1．控制功能

通過績效考核加強對過程的控制，避免結果出現不必要的浪費，通過考核來考察人員的行為、方式、方法，控制相對正確的工作方向。

例如，考核GMP車間的維修工，企業一般把維修工時作為機修工績效考核的指標，假設每個月的維修工時是20個，每天工作6小時算一個工時，超過20個維修工時算加班，假如加班額外發放補貼。

分析這一考核機制，是以工人的維修工時為標準，也就是維修時間越長，其績效考核分值越高，本來半個小時能把機器維修好，維修工寧愿將時間延長到1個小時甚至更久，因為這樣得到的工資會更高，所以這樣的考核設計反而是反作用的。

2．激勵功能

實施績效考核是為了激勵員工的工作積極性，激勵分為獎勵和懲罰，這里需要注意的是，由于員工在不同的發展階段，其需求也有較大差異，為了達到激勵的目的，要根據員工的不同發展階段，做出激勵方式的調整。

3．標準功能

即根據工作崗位、工作流程設置標準，以此控制過程，例如，獸藥廠家的攪拌工，同類產品的工作標準為，含量低于10%，如果一次攪拌低于100公斤，時間為8分鐘；一次攪拌高于100公斤低于150 公斤，攪拌時間為12分鐘，這就是一種標準，有了這樣的標準設置，會使員工要達到的工作程度有衡量標準。

4．發展功能

對員工進行考核是為了讓他做得更好，在績效考核設計中，要有基本標準和作業標準，要通過考核讓員工發現他能力提升的發展空間，促進他向更好的方向發展。

5．溝通功能

老板找員工談話，“為什么本月的銷售業績是0？給你定2萬的銷售任務，為什么沒達成？”

如果有業績考核的標準，上述溝通談判才是有效的，如果沒達到考核標準，要指出他的問題在哪、希望他做什么、做到什么程度，通過考核的設計使溝通更有效。


二目的

1．作為報酬（獎金或績效工資）的依據

有企業一到年終分紅的時候就會出現矛盾，認為自己付出的多得到的報酬少，分析原因就是沒有績效考核的依據，如果有一個明確的考核標準，把報酬量化、具體化，你做了什么沒做什么，都由既定的考核標準作為評比依據。

2．作為任免的依據

公司提拔人員，會有員工不滿，如果提拔沒有標準，則會出現誤區，如，獸藥企業提拔銷售經理的標準除了銷量外更重要的是其管理能力、團隊意識及認同公司戰略文化等綜合素養，如果提拔了一個銷量最大的而不是綜合素質最高的，結果是在丟失了一個優秀的業務員的同時，增加了一個蹩腳的銷售經理。如果有了標準就會避免這些問題的發生。

3．作為績效改進的依據

假設對員工考核的標準為100分，如果員工做到了70分，要告訴他的短板在哪，另外30分提高的方向在哪，只有考核了之后，要求他改進他才會服從，如果沒有標準，員工也不知道做到什么程度才算好。

對于績效考核的結果，從兩個方面把握：

一是對員工的考核結果比較滿意，就要繼續強化，給予獎勵，這里需要注意謹防陷入這樣一個誤區，比如，某員工工資是1000元，如果直接從他工資里拿出100元來考核是錯誤的，要注意考核的部分不能從既有工資里扣，要讓他感覺到得到的錢比原來多了；
二是員工的考核結果不滿意，這時要層層分析原因，如果是員工能力問題，就要尋找改善的方法，如通過培訓等方式進行員工能力提升；如果是動力方法的問題，則要改進激勵手段。


三基本原則

1．比較原則

績效考核是有比較標準的，沒有比較就不是考核，要將員工做到的實際狀況跟公司設計的標準進行比較，通過比較得出考核結果，再進行激勵方式的選擇。公司對員工的期望標準、要求要描述清晰，員工在實際工作中要做到位。

2、指標量化原則

企業發展目標的制定要符合企業發展事實，而且要讓員工知道公司的發展目標，通過對企業發展目標與員工的實際情況進行量化比較，做出職務分析，再制定績效考核的標準，將績效考核標準與員工工作績效結果進行比較，然后再根據績效業績與目標的差距，尋求改進的方法，考核標準要根據員工的實際情況來制定。


二、獸藥企業績效考核指標的確定


一總體思路

對于績效考核指標的確定，大致從組織戰略設計、組織功能分析、崗位設計、工作分析、工作者要求幾個方面來做闡述。

1.組織戰略設計

不同的組織，其戰略設計也不一樣，組織中不同的部門在符合組織戰略架構的前提下，他們所要達成的組織戰略目標是一致的，但是部門的分工標準卻有所不同。如，華駿藥業的目標是“三年內真正打造獸藥行業的顧問式營銷團隊”，在績效考核設計中，就要同這一目標相一致，依據企業目標來達成績效考核的組織目標和戰略目標。

在制定考核目標之前，要首先明確企業要做什么，圍繞做什么展開組織戰略的設計。

2．組織功能分析

也就是組織架構的設計，它是與公司的發展戰略相一致的，如果企業發展戰略發生變化，組織架構設計也要順之改變。比如，現在不少獸藥企業都對外宣傳公司的研發機構、研發實力等，而在企業的實際組織架構里，要么根本就沒有研發部，要么研發部就是一個邊緣化的機構，沒有戰略支持，操作時就會出現問題。

3．崗位設計

崗位設計的描述，我們以市場部工作為例做出分析。一般企業市場部劃分為企劃專員、信息專員、市場助理，在設計崗位時，要明確整個部門做什么，部門里的崗位又要做什么。

比如，市場部的工作，大致可以概括為：市場信息的收集整理；市場營銷方案的設計與執行；新產品上市流程的設計與產品賣點的分析整理；媒體企劃方案的聯絡、信息發布；大型營銷會議的組織策劃；主要競爭者的市場競爭地位分析；新產品上市策劃等等。

完成上述工作，信息專員搜集市場信息、企劃部尋找產品賣點，這些工作的完成需要銷售部、技術部提供信息，才能做出符合市場的崗位設計。

4．工作分析

工作分析就是員工的崗位職能分析，一般企業在做工作分析時，往往只關注員工要做什么，而忽略了他要承擔的責任、擁有什么樣的權利、擁有的資源等，如果沒有崗位權利的分析和承擔責任的分析，很容易造成員工由于害怕承擔責任而減少工作內容，導致考核失去原有意義。

崗位職能分析要把員工所承擔的責任、擁有的權利、掌握的資源加進去會更加明確。

5．工作要求

工作要求就是員工在工作崗位上要具備的，它包括企業對工作者的要求，如員工的知識、技能、能力、態度等；另外，還包括公司的工作標準，如工作的程序、步驟、要求等，程序是指企業內部工作的流程，步驟是方案的實施。

例如，人力資源部招聘人員，首先要有招聘程序、步驟、流程，部門提出人員增補申請，包括增補崗位、人數、具體要求等，將其報給人力資源部，人力部門圍繞其是否符合公司年度增補計劃、本部門編制、是否是新增崗位（崗位說明）幾個方面進行審核，合格的進行審核，上報上一級管理者或總經理，同意進行面試，不合格的回饋給部門。


二確定考核指標的幾個途徑

（1）面向結果的考核

如有的獸藥企業對銷售人員的銷售政策是大包政策，這是直接面向結果的考核，這種考核適合于無法監控過程或者過程中出現問題對公司的損失不大，研發部門對于兼職研發人員上下班時間或特殊性情況不做具體要求，但對研發結果有明確得描述，這也是面向結果的考核。那么，如何制定面向結果的考核呢？

①根據企業戰略制定考核指標

如某獸藥公司研發商品肉雞增重項目，對研發部門的考核設置，參見下表

項目名稱 要求 市場期望值 成本控制 研發周期
商品肉雞增重產品項目 中藥提取物 使用此產品一個療程（7天），增重5% 不超過0.2元/雞 從產品試驗到上市2年

根據上述考核標準，進行研發費用控制預算，假設為15萬元，需要研發人員1-2人，所謂面向結果的考核，就是結果出來滿足要求，一次性投放研發費用，不注重過程只看結果。

面向結果考核需要注意，如果結果可以逆轉，就對結果進行考核；如果不可逆轉，就要進行過程考核。

②根據工作目的制定考核指標

如某企業對新入職的業務人員要求是試用期3個月內，凈回款能達到4萬元或回款率在90%以上，視為合格，可轉正。這就是針對銷售人員達到的目的制定考核，只要目的達到了就可以。

③根據工作要求制定考核指標

如，企業考核技術服務部對規模養殖場客戶的講課，對講課的次數、質量都要制定要求。

（2）面向過程的考核

面向過稱考核，需要滿足以下條件：

工作結果所產生的后果不可逆轉且相當重大，如質檢部必須注重過程考核，過程控制非常重要，如生產工人、車間操作工、技術維修工、化驗室等都要面向過程進行考核。

執行者的能力不足以完成任務或無能力對結果承擔責任，他的主要指標是工作的程序、步驟，如針對新業務員不應過分強調銷售業績，而應該注重其銷售的方法、銷售過程及其努力程度、工作的積極性。

（3）面向群體的考核

面向群體的考核，適用條件包括：

群體的工作結果較個人的工作結果更為重要，如公司的促銷方案、開會方案等，必須面向群體考核，需要部門的參與。

群體的工作結果依賴于成員的密切協作，如對規模養殖場的小型研討會，就要由市場部牽頭，銷售、后勤、技術共同參與。

四目標事件的考核

這樣的考核指標設計，主要是針對特定的目標事件而進行，該事件可能是長期目標中的某個環節或者是突發性事件，如某企業舉行企業成立十周年慶典，要求由市場部牽頭，其他部門配合來共同完成這一活動，此活動舉辦成功與否，是衡量市場部門在該次考核中的唯一標準；再如某市場養殖戶由于使用藥物時沒有達到預期目的，而與銷售藥物的公司產生某種爭議，這就屬于突發性事件，如公司派技術部人員去處理，其處理結果這作為對該人員的目標事件考核依據。


三基于關鍵績效指標（KPI）進行績效考核

1．關鍵績效指標的設計程序

關鍵績效指標的設計程序，大致包括明確企業戰略目標、明確實現目標的關鍵因素、明確實現目標的措施與手段、初步確定關鍵績效措施、審核績效、按各部門職能分解、確定各部門考核、確定相應的績效幾個方面，下面將對每個環節一一做出闡述。

（1）明確企業戰略目標

戰略目標，是企業在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先水平、總體規模、競爭能力、市場份額、收入和盈利能力、投資回報率、企業形象等。

它是根據企業的實力、發展階段來做調整的，內外部環境的變化都會影響戰略目標的確定，所以戰略目標不是唯一的。筆者認為，企業戰略目標要細化，如，某企業就做鴨用藥，他的定位非常明確；佛山正典的核心產品主要有兩類，禽用驅蟲藥和維生素，這是未來獸藥企業的發展方向，在某一領域做專做強才會增強市場競爭力。

（2）明確實現目標的關鍵因素

關鍵因素是指為了實現組織目標必須完成的重點任務，如，獸藥企業的業務重點包括：銷售能力、售后服務能力、研發能力、市場推廣能力、銷售網絡、生產工藝方法、特性等。

采購部要采購到物美價廉的產品，實現這個目標的關鍵因素是什么？性價比高的產品，前提是必須符合質量標準、原料要合格，這是關鍵指標，其次是至少有3家信譽度高的品牌供應商作為選擇，最后才是價格。

（3）明確實現目標的措施與手段

明確實現目標的措施與手段，將決定企業能否達成各項業務重點的績效標準及各個關鍵結果。其實現要重點考慮如下問題：①每個業務的重點是什么？如何保證業務重點能達成？②每個業務重點實施的關鍵措施是什么？③衡量業務重點達成的標準是什么？④為了達成業務重點，管理者和員工應在何處投入自己的時間、精力和才能。

我們通過一個案例詳細做說明。

案例：××公司實現“市場領先”的措施與手段

企業戰略目標 市場領先
實現目標的關鍵因素 推廣品牌形象、銷售增長
措施手段 加強廣告宣傳、改進包裝、市場策劃活動確保市場份額、擴大市場范圍、提升銷售能力、售后服務能力
措施與手段的具體描述 和××媒體進行深度合作，全年宣傳費用提高20%，采用國際流行的××包裝，增加規格，全年組織1—2次經銷商培訓、養殖戶培訓，1—2次促銷活動，贊助××活動。全年增加新產品5—10個，擴大偏遠市場如新疆、甘肅等地的開發；擴大銷售團隊5—10%，擴大售后服務隊伍，拓展產品的新用途和功能。

（4）初步確定關鍵績效措施

在建立績效指標時應思考的問題：

在評估工作產出時，我們關心什么？如數量、質量、成本、時限等；
如何衡量這些工作產出的數量、質量、成本和時限，如銷售員的高工資、高差旅費；
是否存在可追蹤的數量或百分比，如果存在著這樣的數量指標，就把它們列出來，如考核研發進度，預計12月上市，1-3月做什么，4-6做什么，7-8月做什么，9-10月做什么，11-12月做什么，將可以量化的內容一一列舉出來；
如果有數量化的指標來評估工作產出，要描述清楚工作成果完成到什么程度算是好？有哪些關鍵衡量因素。

（5）審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標的審核要注意以下幾個方面：

指標是否與企業整體戰略目標一致？

指標是否與整體績效指標體系一致？

指標是否可控制？

指標是否可信？

指標是否可降低成本獲得？

（6）按各部門職能分解關鍵績效指標

關鍵績效指標分解時可參考以下三種思路：

①按組織結構分解

也就是將企業目標，這里指企業業務重點，按照部門組織結構進行職能分解。這是大多數企業常用的一種方法。

②按主要流程分解

這種方法強調連帶責任，體現“下道工序就是顧客”；業務流程包括主流程、支持流程和管理流程；比如，企業要招聘50人，人力資源部就要招集100人的面試資料，將人員分別分配給采購、質檢、生產等用人部門，再通過各部門的篩選，決定錄取人員。

③先按業務流程橫向分解，再按組織結構自上而下分解。

這種方法是前兩種方法的結合，它是根據企業的組織架構及業務流程來分解關鍵績效指標，強調的是流程中的各部門及組織架構中的上下級之間的協調與合作。

2．關鍵績效指標的確定方法

（1）根據企業不同生命周期確定

企業在不同的發展階段，各部門的業務工作側重點不同，因此設計考核的標準也不同。

周期


部門
投入期（起步期） 成長期（發展期） 成熟期（穩定期） 衰退期（沒落期）
銷售部 銷售數量、過程、市場開拓 銷售數量、銷售質量、市場維護 銷售質量、銷售費用控制、擴大市場 銷售方法改進、開發新市場、選擇新渠道
市場部 廣告宣傳、市場分析、渠道規劃 建立商譽，品牌推廣、維護 打造品牌知名度、美譽度、強化品牌影響 重塑品牌，提升形象
財務部 利用金融杠桿 聚集資源，支持生產、銷售 控制成本，支持研發費用 提高管理，控制系統效率，保證現金流
人力資源部 使員工適應新的生產和市場人才培養計劃 發掘銷售、生產、技術能力人才儲備 提高生產、銷售效率，人才挖掘、提升 面向新的增長領域，流程再造，培養發掘新型人才，提高團隊士氣
研發部 產品信息收集，整理，競爭產品的了解 提高產品質量和功能，探索新產品研發 降低成本，開發新產品、新品種 面向新的增長領域，完善產品體系
企業成功的關鍵因素 銷售能力、消費者信息、市場維護 對市場需求的敏感，產品質量、銷售能力 生產效率、產品功能、流程、新產品的開發 回收投資、

需要強調的是，對企業各個階段的劃分只是便于思考的一種方法和手段，在實際操作過程中很難真正劃分出企業實際處于哪個階段，企業是一個動態運行的組織，往往是不同階段的特征在同一時段上會同時出現，所以我們在實際工作中切不可簡單的將企業進行所謂的不同階段劃分，否則會進入教條性的誤區。

（2）標基準法

即選擇行業中的某個企業作為標桿，通過追求他的標準，做到他的標準，設計考核指標時和所選擇標桿企業的各項指標做比較。標桿選擇要有標準，不能脫離企業現狀。

3．確定相應績效考核指標的標準

這里需要重點關注標準確定的原則與內容：

原則：①標準是基于工作而非工作者，崗位不是針對人的，要因崗設人；
②標準是可以達到的；
③標準是為人所知的，要讓考核者知道他要做什么

④標準最好是經過協商而制訂的，如上下部門間的協商；
⑤標準是清晰的且可衡量；
⑥標準是有時間限制的；
⑦標準必須有意義；
⑧標準是可以改變的；
內容：①員工在考核期（季度、年度）的主要職責和任務，何時完成；
②判斷完成績效的標準；
③完成工作所需要的權責和資源；
④工作目標、任務的完成對部門及企業的影響；
⑤經理如何幫助員工實現績效目標；
⑥員工應學習什么技能。(作者：戈軍珍)

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