獸藥企業的團隊建設及管理

來源：  發布日期：2011-03-17  發布者：曉天  共閱1186次

一、團隊建設的五個階段
1.成立期 成員士氣很高，對于公司的發展充滿信心，熱忱度很高，但工作能力低。員工之間彬彬有禮，處于高意愿、低技能的時期，對公司管理、權力有依賴。這個時期的員工用一句話來形容：看山就是山，看水就是水。
2.動蕩期 這個時期一般出現在新員工上市場7~15天左右，這時經歷過了左右碰壁，感到原來的期望與現實的差距，士氣低沉，人員開始流失。這個時期的員工：看山不是山，看水不是水，看什么都是灰色的。在這個階段，中層管理人員一定要及時出現在新員工面前，讓他們有很強的歸屬感，流下感動的“眼淚”，增加拼搏的動力。
3.穩定期 此階段一般在三個月后或是六個月后，此時期團隊成員基本穩定，且具備一定的工作能力，開始創造績效，但是團隊中的沖突、派別開始出現，而團隊領導對團隊中派系表現出傾向性，主要精力從關注團隊轉移到督促團隊成員創造工作業績上來。
這時，作為管理者自身缺點也開始暴露，所以在這個時期中層經理應該樹立個人良好的形象，同時做一些工作讓團隊成員在6、7個月后學習良好的溝通方式。需要注意的是一定要消除團隊目標中的“不諧之音”，提高團隊的聚集力，還要盡可能多地授權給團隊成員，可以按照“我做給你看→我教你做做看→我監督你來干→你干得不對，我指揮你干→你干得好我鼓勵你干”這個流程來做。此外，還要學會激勵團隊成員。
4.高產期 一般在團隊成立１~２年，此時成員能完全勝任自身的工作，派系觀念開始淡化，甚至消除，合作開始加強，對于團隊的未來充滿了信心，士氣空前高漲。作為管理者應該采取一些措施延長這個時期，比如領導與成員共同研究制定目標；通過幫助員工制定個人發展計劃來留住優秀員工；給優秀員工予以肯定，并兌現承諾；發現潛在矛盾，及時解決，如人員流失等。
5.衰痛期 到了衰痛期，成員的想法逐漸多起來，有些成員的個人發展速度超過團隊的發展速度，發展空間受限，認為自身的工作業績得不到及時的肯定，人心開始散化，同時團隊整體的業績開始下滑。中層管理者在這個階段常見的誤區主要有：不能正確看待現實，不能客觀分析問題，怨天尤人；不能從自我找問題。此時的對策：重新制定一個新的團隊目標；重新調整團隊的結構和工作程序，從市場、工作、待遇、標準方面下手；消除團隊的現存弊端。
二、團隊建設的核心問題
1.用人原則
——選用合適的員工而不是最優秀的員工 對于管理者來說，不是用最能干的人而是用最合適的人，適合自己的就是最好的。因為最能干的人往往個性很強，要價也高，并且社會圈子多，跳槽的幾率高。
——培養和選拔同等重要 內部培養和外部選拔是企業選擇優秀人才的兩種途徑，對于有些企業來說，內部的培養應該更加重要，因為內部員工畢竟熟悉本企業的環境，進入工作狀態比較快，可以減少由于環境的不適應帶來的負面影響。
——解雇“在其位不謀其政”的員工 比如有一家企業領導者在為企業的發展愁的焦頭爛額的時候，作為業務員不是積極主動提高自身業務量，來促進企業的發展，卻只是將自己的業務保持在完成任務量的水平，認為掙的錢夠自己花就行，并沒有將企業遇到的困難與自身的義務結合起來，僅僅是為了工作而工作，這樣的員工不要也罷！
到底什么是人才呢？衡量一個人是不是人才可以簡單的從以下三個方面進行考慮：是否積極和愿意干？這一點是最重要的；看其離職后是否有其他人能取代他現在的職位？他到了競爭對手那邊是否對公司損害很大？如果這三點都符合的話，沒錯，他就是人才，作為管理者一定想盡辦法留住他。
2.指導思想
對于團隊的建設及管理一定要保證創造1＋1﹥2的效果，同時永葆團隊的激情是團隊的發展之基礎，還要避免個人英雄主義，企業領導者在樹立英雄典范時切記要樹立一片英雄，不能只是樹立一個英雄，這樣下去會導致個人英雄主義的蔓延，這對團隊建設來說是非常不利的。還有一點需要注意，對于團隊的管理一定要以公平、公正為靈魂，雖然真正的公平、公正我們很難做到，但是一定要朝著這個方向前進。
3.最終目標
其實團隊的建設與管理的最終目標就是“建設一支高績效、高凝聚力的團隊”。
三、銷售團隊的管理與建設
1.對營銷人員的五大激勵措施
——薪酬設計 對于營銷人員的薪酬一定要合理，不能過低也不能過高，過低會打擊他的積極性；過高會降低他的上進心。
——培訓激勵 千萬不能進行沒有目標的培訓，培訓一定要有針對性、新穎獨特性、高效實用性，要注意營銷人員心態的轉變和技能的提高，培訓的課程一定要設計合理，所有的培訓都不要試圖一蹴而就、一步到位，要循序漸進。
——清晰的職業發展方向 讓營銷人員能看到積極進取的希望，而不是虛無飄渺的海市蜃樓。
——合理的獎勵 獎勵一定要注意“度”，獎勵多了或少了都會出現問題。
——銷售競賽及榮譽 不定期的舉辦銷售競賽，其標準在企業制定全年計劃時就應該包括在內，千萬不要根據市場行情進行臨時的增或減，這樣對于銷售標準的制定來說，只是一紙空文。對于完成任務的人員一定要給予其榮譽，注意不能只是獎勵任務完成最好的，要對所有完成任務的人員一視同仁，這樣大家的心中才會保持平衡。
2.注意銷售團隊的“黑洞”現象
現在行業內的大部分業務員都存在的一些通病，我們稱之為黑洞。
——只重視結果，不重視過程 在這種情況下會出現業務人員行動無計劃，無考核；無法控制業務員的行動，列出的銷售計劃無法保障；業務員怠工現象嚴重，工作效率低下，出勤不出工、出工不出力、出力不出活、出活不出利的現象普遍存在。有的業務員身兼數職吃里扒外，這些都是行業的一個通病。
——一放就亂，一管就死，放管無度 很多時候管理者會放松制度的管理，團隊成員開始散漫，造成銷售混亂的局面，當管理者意識到的時候就開始嚴加管理，結果又因為成員的“不適應”反而造成團隊的“死掉”。
——政策研究專家 很多業務員是公司銷售政策的研究專家，時時都在考慮如何鉆空子，比如公司規定每月回款達到3萬，可以有某某獎勵，這時候“政策研究專家”就開始研究怎樣得到這一獎勵，他不是在積極尋求做好的方法，而是將客戶的月回款進行“截流”，積攢到3萬時再向公司交貨款，以此拿到獎勵。團隊中這樣的人員越多對于公司的危害就越大。
——“計謀”太多，技能太少 有的業務人員不注重技能的提升，而是經常使用一些小聰明、小伎倆來進行工作，所以業務周期比較短。
——心理負擔太重 應該讓營銷人員的心里充滿陽光，這樣有利于做業務。
3.銷售黑洞的根源
主要是銷售主管的管理角色錯位，造成只管不理的現象，加上未能有效地利用各種管理工具及太過于務虛，是造成銷售黑洞現象出現的主要原因。
4.對銷售例會的正確認識
銷售例會是每個企業都不可缺少的，但是定期召開的銷售例會真正起到作用了嗎？
——錯誤傾向 很多公司只是簡單地將銷售例會變成推諉會、訴苦會、匯報會、聊天會、部門會、逼宮會、批斗會、報銷會、度假會、任務會，根本就沒有實質性的內容，更談不上起到推動銷售的 作用了。
——正確的銷售例會應注意的幾點 參會人員一定要準時；制定的政策一定要執行；要有具體負責人（銷售經理）參加；參會人員不能無故請假；一定要找到重點問題并進行專題討論；要獎優罰劣；要有集體活動。
——銷售例會應解決什么問題 銷售人員反映的市場開發問題、重點客戶的維護及發展問題、起到發揮員工積極性的作用、對相關部門的工作提出合理的建議。
——銷售例會不能解決什么問題 銷售例會不是萬能的，有很多問題是不能進行解決的，比如市場行情問題、違反公司原則及國家政策的問題。
——遵循四要四不要原則 要討論重點客戶并拿出針對性的工作方案、要討論目標客戶，分析重點問題并提出方案、要進行團隊整體討論，鼓勵大家談看法出點子、要將收集的市場產品需求情況及時匯總給研發部門。不要只談市場行情不談自身缺點、不談政策（國家政策、公司的剛性政策）不允許的事、不談具體的過程、銷售經理不能只是訓人拿不出解決辦法，這是管理者的大忌。
5.對銷售業績的思考
在銷售例會上對于個人及團隊整體的銷售業績都要進行總結與分析，并根據市場行情的情況制定下月的銷售計劃。
6.對管理制度及上司命令的認識
制度（命令）是用來執行的不是用來討論的。如果認為銷售制度有弊端，一定要先執行然后根據具體情況再進行修改。
四、團隊建設中要考慮的幾個現實問題
1.“抱窩雞”思想
很多管理者都極其“愛護”自己的部下，當公司做出涉及其部下的調整時，不管調整是利是弊，首先做的就是庇護、不允許、不行。其實很多時候公司進行調整是為了員工更好的發展，是為了其職業生涯更好的規劃，作為中層管理者應該站在一定的高度上，進行分析，權衡對員工的利弊，如果是有利于其更好的發展就應該放手。
2.員工跳槽現象
現在跳槽現象是行業內遇到的一個大問題，其實員工跳槽并不全是壞事，如果跳槽的原因是他有更好的發展空間與職位，領導者應該歡送，因為他做的好和公司及領導者的培養是離不開的，這樣的員工跳槽領導者的臉上也是有光的；如果是其因為公司及管理者的原因，在沒有更好的職位與工作環境下而離職，那是在打領導者的耳光。
3.對知識型員工的管理
根據員工的興趣與追求，為其設立適合其發展的平臺，設立能力不斷提升的“階梯”，幫助其實現職業夢想。對于有些時候或者有些特殊的職位應該承認其專長，設立彈性工作時間，不拘于小節。
4.道德問題的沖突
對于企業來說，對員工的道德管理最主要的是遵守公司的制度，創造績效。這里需要提到一個名詞——邊際效應遞減，西方理論認為，一個人重復的做一件事情，他的興趣會逐漸降低。但是有兩件事情是例外情況，那就是“賭”和“毒”，這兩件事情是邊際效應遞增的，所以作為企業的管理者一定要堅決杜絕這兩種事情的發生。
5.有限度的公平
其實大家都知道做到真正的公平很難，甚至是不可能的，雖然如此，但是作為領導者還是應該盡最大努力去做。
6.無法控制的因素
比如制定政策、企業戰略等由高層決定，不屬于中層管理者的職權范圍；還有中高層管理結構、兼并的威脅、接管、管理層的調動、競爭對手的行動等問題，也不是中層管理者所能控制的事情。

打印本文   返回頂部   關閉該頁