重識企業核心能力

來源：  發布日期：2011-03-25  發布者：曉天  共閱1014次

很多人認為企業最為重要的是企業戰略，我并沒有反對，但是企業戰略的重要性，并不體現在戰略本身，而是體現在戰略能夠變成現實上，所以對于企業真正重要的是實現戰略的能力而非戰略，這個實現的能力我把它稱之為企業核心能力。

核心能力的持續性與外延性

核心能力是一個企業的差異化競爭優勢，它立足于企業在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的，同時為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。

核心能力一旦形成，不但對企業在本行業、本領域獲得明顯競爭優勢形成了保障，它還能促成企業開辟新領域、建立新的利潤增長點，甚至成為企業建立新的主導產業、實現戰略重心的轉移、尋求不斷發展的重要手段。比如本田公司以發動機作為自己核心能力的基礎，并將這種能力推廣發展到動力機車、摩托車、轎車、割草機等產品；佳能公司則以光學、超微攝影技術和微處理器技術為核心能力發展了復印機、激光打印機、攝像機、圖像掃描儀等產品，使佳能公司不僅在1976年～1982年從發明靜電印刷術的施樂公司手中奪來中檔復印機市場的一半，而且今天又成為施樂公司在高檔彩色復印機市場的主要競爭對手。

為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議，認真審察經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢；通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心能力發展方向，并界定構成企業核心能力的技術有哪些。

同時，企業對自己核心能力的文字定義也十分關鍵。文字描述準確可以為企業撐開經營開拓的藍天，否則會成為企業發展的羈絆。如：世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心能力，無疑會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而費盡心機。因為球狀軸承的應用范圍就那么多。而若SKF將核心能力定義為抗摩擦技術、精密工程技術以及制造球體的技術，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形精度磁頭，或者生產出圓珠筆的鋼珠等。這個例子也同時表明，企業核心能力絕不是制造某一兩種產品或提供一兩種服務的能力，而是可以滿足客戶某一類型或近似類型價值需要的能力。擺脫以具體產品、服務甚至具體業務為中心審視企業的核心能力，將會讓人有豁然開朗的感覺，這也是很多企業成功運用核心能力取得飛速發展的原因。

核心能力的特征和來源分解

C．K．普拉哈拉德和G．哈默在1990年出版的《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心能力》一文，把企業界關注的焦點從研究競爭策略轉向了增強核心能力，成為企業戰略理論的一個里程碑。按照普拉哈拉德和哈默的定義，企業的核心能力有三個基本特征：

•核心能力提供了進入多樣化市場的潛能；

•核心能力應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；

•核心能力應當是競爭對手難以模仿的能力。

其來源分解如下：

1．核心能力的外部獲?。簛碜允袌龅膽鹇?

創造市場、理解市場、沖擊市場、服務市場、操縱市場和開發市場是企業發展戰略中的最重要的概念。構建企業核心能力的關鍵因素之一就基于這些重要的市場概念，建立最佳市場業績的能力。從很多成功企業成長過程的實例來看，核心能力的外部獲取首先要依賴于市場或顧客價值導向的戰略。

在設定和構建企業核心能力的過程中，企業高層管理人員必須回答和思考下列有關當前市場和市場發展能力的一系列問題：

(1)企業真正有特色和可持續的能力是什么？它所面對的市場在未來如何改變？

(2)企業想集中于現有市場還是新市場？

(3)新的利潤增長點在哪里？且什么類型的新產品或服務能產生新的利潤，企業目前的狀況是否可以實現這種新利潤增長的可能？

(4)通過革新、新產品開發、重大技術的控制或服務水平的提高，企業的產品是否實現了差異最大化？

(5)企業應該將重點放在一個完整的產品或服務上還是放在由第三方去使用或銷售的關鍵模塊上？

(6)在多大程度上，企業所占有的資源和資本能使企業獨自開發這些市場機會？

(7)為實現這些目標，企業會需要與其他公司建立聯盟、合資企業或網絡嗎？

(8)定價、定位和管理與顧客、競爭者的關系中隱藏著什么含義？

(9)在多大程度上，企業與第三方的關系能支持或不能支持企業的努力？

怎樣才能通過與顧客的反饋和情感交流，建立和維持企業的信譽？

這些問題針對的是以顧客價值系統為導向，確保企業對其核心能力進行動態性、可持續發展的戰略性開發。企業確立其核心能力的過程應當以顧客價值系統為導向，著力培養企業對顧客需求的預測和反應能力。通過迅速將新觀念、新技術融入產品的能力，適應不同的經營環境，并綜合各種因素達到實現顧客需求和創造顧客價值的創新能力。正如海爾的總結：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”。

2．核心能力的內部獲?。邯毺氐膬炔抗芾?

取自市場的戰略可以令企業有效地具備“對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻”的核心能力特征，而內部獲取來源則可以令企業具備核心能力的另兩個特征，既“具備進入多樣化市場的可能”和“競爭對手難以模仿的能力”。

企業必須在企業內部與企業的經營管理系統進行有機的整合，并與企業自身文化融為一體，才能形成企業獨特的核心能力。

在企業核心能力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。如有利于學習和創新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織；充滿活力的創新激勵機制；以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍等。

概括來說，當企業通過實現市場和顧客價值得到了效益，企業就必須通過內部管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有企業自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優勢。

基于這些，我們認為企業核心能力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續性差異競爭優勢。

以企業對核心技術的管理來看，通過在企業內部開發出構成核心能力的技術，走自我發展的道路，是一種基本模式。它首先需要企業強化自己的研發力量，積極培養和引進各級各類科研人員，注重研發費用的投入；其次需要企業完善自己的技術創新體系，出于核心能力戰略地位的需要，要為項目優先配置資源(人、財、物)，這里特別要強調的是作為企業核心能力攜帶者的人力資源的優先配置(這一點常常會被一些企業忽視)。這必然要求企業內部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優先配置和企業資源的優化配置。

企業核心能力戰略意圖和戰略結構還必須在企業內外(內部員工、外部顧客和投資者)進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業核心能力戰略能被清晰地理解、認同和接受，并轉化為企業員工自覺的行動。

為了更好地理解企業核心能力戰略，可以在企業內部就三個方面的問題進行討論，以期取得企業內部共識：

(1)如果我們不控制這種特制的核心能力，我們的現有競爭優勢能維持多久?

(2)這種核心能力對顧客可感知價值重要性如何?

(3)如果我們不擁有這種特制的核心能力，我們在將來會失去哪些可能的機會?

資源上的創新可以帶給企業核心能力的第三特征，即“多樣化的潛能”，企業戰略性資源創新的一種形式是將企業現有核心能力向關聯性業務轉移擴散，以形成良性多元化的格局。如美的集團建立在其制造專長基礎之上的核心能力，不僅使其在核心業務小家電等家電產品市場上享有持久的優勢地位，在空調、微波爐和壓縮機等裝置的產品領域也遙遙領先。

當企業領導人還沒有核心能力觀念之前，核心能力的形成是一種無意識的企業行為的結果。請從現在開始，認準市場需求和產品技術變化趨勢，對企業的核心能力進行準確定位；然后，建立相應的企業機制（組織結構和流程制度），配備相應的環境條件，真正建造起企業核心能力，并將其轉化成競爭優勢。

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