管理者的七大作用

來源：中人網博客 作者：竹子  發布日期：2011-04-02  發布者：曉天  共閱1037次

有個酒店的湖蟹很有名，但捆湖蟹太麻煩，幾乎讓所有的廚房員工都不喜歡這個工序?，F在這個酒店需要招聘一位廚師長，兩位應聘者同時來應聘，兩人將各自上崗試工3天。

第一位應聘者經常要與其他廚師來一場“綁湖蟹比賽”，比賽的時候，他5分鐘綁20只湖蟹，其他廚師最多綁12只！讓老板高興的是，他懂得用比賽來提高大家的做事效率！之前他們5分鐘最多只能綁10只。

第二位應聘者，也是每天一開始綁湖蟹他就號召大家來比賽。這位廚師的手腳并不快，他一邊大聲喊著一定要追上其他廚師，還拼命加快速度追，其他的員工自然也就拼命地不讓他追上，直到試工結束，他綁湖蟹的效率依舊落在那些廚師的后面，這幾乎成為了大家的笑料。

員工們沒有想到的是——在老板辦公室里，第二位廚師已經當著老板的面綁過一次湖蟹，他的效率是每5分鐘可以綁25只湖蟹。第二位廚師說：我一個人少綁10只湖蟹，但是其余10個人每個人多綁了6只，也就是說，我一個人少了10只，其余的人卻由此而增加了60只。60只減去10只，那么總效率就相當于每5分鐘提高了50只！”老板做出決定錄用了第二位廚師。

從這個例子想到管理者的作用，嚴格來說領導者和管理者有所不同，但這里不作學術研究，都統稱為管理者吧。

管理者與被管理者的重要區別在于管人，管理者需要管別人、通過團隊工作實現目標；非管理者管自己、主要通過自己的工作實現目標。

一、選對人是達成目標的開始

《三國演義》里劉備為了諸葛亮而三顧茅廬，找到諸葛亮才有了后來的蜀國，如果劉備沒有諸葛亮相助蜀國的命運可能完全不同。

這道理古人早已明白，而現代企業重視銷售的非常多，但真正重視招聘和選人的并不很多，就會形成選錯人—效率低下—競爭力不強—增加投入—效率低下—達不成目標…這樣的惡性循環。

當新員工入職后表現不如人意時，埋怨是解決不了問題的，更應該考慮招聘方法或選人標準是否合適？是否需要調整？

選人的方法和技巧見其他文章。

二、用人之長，而不求全責備

《三國演義》里諸葛亮智謀過人，但論武功與張飛相差很遠；張飛武功過人，但智謀完全不能與諸葛亮相比。如果要求諸葛亮學習張飛的優點以補自己的不足...或者10年后能培養出一個完美的諸葛亮，但那時也許蜀國早已滅亡。

人的精力是有限的，與其花很多精力去把弱項改造成強項，不如把精力放在發揮強項上，簡單說就是“揚長避短”，會有更高的投入產出比。犧牲效率追求完美不該是管理者所為，管理者更應追求整體效益最大化，利用和發揮員工的優點，根據興趣和特長安排任職和分工，用人之長，把人放在合適的位置上，才會更有效率。

三、善用激勵可以事半功倍

激勵方法詳見其他文章。開頭例子里的第二個廚師，正是利用了員工們想贏的心里激勵大家提高效率。

激勵也要講時效，比如《杜拉拉升職記》里的DB公司實行寬帶薪酬后，與杜拉拉同一部門的薪酬、培訓、招聘等經理都定為6級，而杜拉拉作為行政經理人事被定為4級，比與本部門的其他經理低2級，杜拉拉感覺很委屈，想離開DB。后來中國區總裁和美國總部領導都表揚杜拉拉，杜拉拉的上司開始重視她，在杜拉拉提出辭職時給她許諾優厚的條件，但此時時機已過，心已涼，遲到的激勵已經失效。如果一開始就給杜拉拉定為5級，也許她壓根不會想到要辭職。

四、定制度、定規則

管理的最高境界就是要讓組織避免對某個個體的過度依賴，靠制度運行，而不是離了誰就不行了，這也是管理者最重要的作用之一。比如萬科的王石在辭去總經理職務時很多人為他惋惜，而他自己認為：他不做總經理這個企業依然能運行良好，那就是他的成功，這就是境界不同吧。

有句話說：壞的制度可以讓好人變壞，好的制度可以讓壞人變好，制度對員工行為的影響是根本性的、深層次的，按2/8原則，定制度和規則應該屬于2的范圍，管理者應該把定制度和規則當頭等大事對待，不要把定制度、規則當成寫普通文章，隨便找個文員、秘書來寫。制度和規則定好了，后面的工作可以事半功倍；制度和規則定得不好，后面的工作可能徒勞無功。

比如《杜拉拉升職記》里，何好德總裁嫌辦事處開設得太多太隨便了，有些辦事處業績差，費用卻不低，想關閉那些生產力不高的辦事處，指派拉拉來負責這事。拉拉知道這是個得罪人的活，想到編制“辦事處管理標準操作流程”，規定設置辦事處的條件之一是個人月銷量15萬元、辦事處月總銷量150萬元以上，通過把銷量規定為設置辦事處的門檻，自然淘汰一批目前生產力太低的辦事處，不再需要一個個去解釋、說服……也規定了今后新開或者關閉的規矩，同時能激勵各地把銷量努力做高，達到事半功倍的效果。

五、敢于承擔責任，該決策時應決策

管理者應有清晰明確的立場和態度，遇事當斷則斷；含含糊糊讓下屬搞不明白他的觀點，讓別人去猜他的意思，這不是卓越領導者的行為，會損害整個組織運行的效率，也降低別人對自己的評價。

比如《杜拉拉升職記》里的DB公司，何好德前期表現敢作敢當，在他的領導下中國業績穩步增長。后期卻遇事不肯做決定，遇到困難他就授權，需要做決定他就思考，凡事都要羅杰和柯比得同意后才肯簽字，影響公司的整體運作導致業績下滑，總監們對何好德都頗有意見。

六、培養、引導下屬成長

在許多管理比較好的大公司里，培養下屬是考核管理人員的因素之一。培養下屬，不僅要教會怎么做，更要教會怎么思考。

比如《杜拉拉升職記》里，杜拉拉在360度測評中關于“培養和輔導下屬”一項，除了拉拉的下屬外，杜拉拉的上司和同事都認為拉拉在這一條上做得不夠好，有待提高。拉拉以為自己已經花很多功夫去教下屬了，別人這么評價是因為他們不了解情況。

人力資源總監曲絡繹告訴拉拉：一個人只有不斷培養出更強的下屬，他才能讓自己更強。拉杜杜自己能力很強，而她的下屬能力比較弱，從結果上判斷拉拉在培養和輔導下屬這方面就做得不夠。

杜拉拉終于明白，應該拋棄害怕下屬超越自己的念頭，教下屬不僅要教怎么把事情做好，更要教下屬怎么思考問題。

七、有領導的胸懷

7.1允許下屬在某些專業上超越自己

作為管理者，不在于個人表現有多突出，不應該把眼光放在與下屬爭輸贏上，要有容納下屬在某些方面強于自己的胸懷，積極鼓勵和培養下屬發揮專長，實現整體效益最大化。

比如《三國演義》里的劉備，論謀略不及諸葛亮，論武功不及張飛、關羽等，劉備坦然接受手下在專業上比自己強，而這些人也甘愿接受他的領導。

再比如《杜拉拉升職記》里，王偉對Tony林是這么評價的：從技術角度講，我做銷售比Tony在行，Tony這方面比較弱，他手下隨便挑哪個大區經理出來，銷售能力都可能比他強——可這些人中，挑哪個出來，都管不了這班大區經理，還真就只有他能管住這班人。職位越高，對綜合能力的要求就越高，說到溝通、協調、管人，是Tony的強項。先升他做副總裁我沒意見。

7.2有容納不同意見的胸懷

領導胸懷開闊，才能吸引有能力的下屬，下屬才敢說真話，做真事，提高團隊效率，同時也提升管理者的個人能力和影響力。

曾經在民企工作時，大家都說老板不相信外人，怕被老板罵都小心翼翼的，有話不敢說。那時的我完全不懂這些世故，想說什么照說不誤，一直也沒被老板罵過，直到離職前兩天被老板當眾罵了一回，覺得很冤枉直接反駁。不知大家看到這會怎么想，如果老板就此整我一翻，我想我對他的看法會跌到零下：）結果很幸運，第二天老板請吃飯算是為冤枉我道歉，當時老板身家也有幾十億了、而我只是個即將離職的員工，能這么做讓我對他的敬重增加。

也許是這次太幸運了，后來就沒想過要把率真變得彎曲一點，當遇上不是那樣的上司時，摔跟斗就成為必然。當率真都變得彎曲時，管理成本會越來越高、效益也就越來越低。

打印本文   返回頂部   關閉該頁