如何“盤活”大客戶

來源：《銷售與市場•評論版》作者：吳曼  發布日期：2011-04-08  發布者：曉天  共閱1134次

俗話說“客大欺店”、“店大欺客”，回顧多家企業與大客戶“共博”、“共舞”與“共贏”的經歷，常常是幾家歡樂幾家愁?！昂娩撚迷诘度猩稀?，維持與大客戶關系的“健康”狀態，需要在管理策略上進行反思與創新。

在進行區域市場的拓展中，大客戶的開發與維護問題，已成為企業成長壯大必須跨越的一道“坎”。

大客戶具有的價值企業無法忽略：

第一，大客戶往往帶來大訂單，意味著給企業帶來更大的成長機會與成長空間，其銷量上的規模優勢，舉足輕重。

第二，大客戶對于本區域的其他客戶往往具有極大的廣告與示范效應。

第三，大客戶、大訂單給企業提供機會的同時，也給企業帶來前所未有的挑戰，成為企業持續發展的戰略轉折點。

企業在管理實踐中，往往由于缺乏遠見與策略思考，在操作上不得要領，經常陷入窘境與誤區，最終導致與大客戶關系的“亞健康”狀態，市場位勢與品牌提升緩慢，形成企業成長的瓶頸。因此，大客戶的管理策略需要在實踐中不斷反思與創新。

從“銷量為上”到“大樹生根”

結構決定功能。銷量是市場的基礎，但僅有銷量，沒有大客戶的支撐，就等于缺少了“制空權”，在市場競爭中將長期處于小本經營的小生產狀態。從形成“基本銷量”到市場的“結構性扎根”，這是一個從量變到質變的過程。

區域主管的策略，應是有目的的“突擊戰”，即看準時機，組織有沖擊力的資深業務與技術骨干，形成突擊小組或“尖刀班”，制定現實可行的拓展方案，持續并有節奏的公關拜訪目標大客戶。一旦取得成效，應及時總結經驗，培訓骨干進行復制，擴大戰果，促進客戶群市場生態系統從“草本”、“灌木”向“大樹”演進。

案例一：

A企業在無錫地區，經營一年多，總銷量雖然也超過了1000萬元，但客戶的規模均較小，多為10萬～50萬元的小單，而主要競爭對手則占據了當地的大中型客戶。為了改變這種局面，其大區經理組織無錫及周邊兩地區骨干人員制定方案：1.重點篩選出5～8名目標大客戶，匯總與收集目標客戶的相關背景資料；2.由大區經理帶隊，進行周期性的管理者拜訪，了解客情，介紹自身企業與產品特色；3.找到關鍵人，當地業務主管與關鍵人持續保持聯絡，關注客戶采購動態與機會；4.采購機會出現時，提高拜訪人級別，同時加大拜訪團隊的陣容，瞬間加大企業關注的力度與強度。最終成交300多萬元的大訂單。

從“孤樹扎根”到“眾木成林”

與一兩家大客戶成交成功，只是一個好的開端，之后的關鍵是能否持續地開發大客戶，5家、10家，甚至20～30家以上，這是對區域銷售平臺，乃至企業整個營銷體系的新考驗、新挑戰。

開發大客戶群，單靠傳統的經驗復制、透支資源與“潤滑”關系等方式，可能難以完成這一“質”的提升，必須在區域性的市場策略和相關的流程結構上進行新的探索。

區域策略創新包括兩個方面，一是在總體營銷策略的方向指導下，區域平臺根據一線實情，因地制宜，群策群力，以取得成效為基本；二是區域主管根據一線實際競爭動態，善于捕捉時機，創新拓展大客戶群的系統方案，爭取后臺與高端的軟性資源，例如營銷中心、研發與生產體系的專家與資信資源。

案例二：

B企業是生產專業機械設備的規模型企業，雖然在溫州市場拓展多年，但在本區域僅突破一個專業市場（眼鏡市場），有2～3個大客戶，而溫州大區涉及多個專業市場（制筆、包裝、電子電工、汽摩配件等）。新上任的溫州大區經理經過深入調查發現，多類專業與行業協會往往是快速了解行業背景與動態、迅速建立人脈關系的重要渠道。加入協會的費用并不高，入會后根據資料分析，研究突破方案，篩選出目標客戶，迅速調集企業相關資源，持續有節奏地組團拜訪與公關，介紹企業整體實力與技術特色；同時，強調技術咨詢式突擊，聘請專家有針對性拜訪關鍵客戶；在專業性協會中，舉行技術講座，再配合當地業務公關與拜訪，最終一舉突破多個專業市場與多家規模市場，使B企業在溫州的大客戶最終發展到20多家。

從“與客相搏”到“與客共舞”

隨著企業大客戶數量的增多，持續維護問題凸顯出來。由于大客戶訂貨周期間隔長，日常維護量大，區域平臺的標準配置與關注，往往難以滿足其要求，一旦怠慢，大客戶便可能越級投訴，使問題放大，而此時競爭對手往往會趁虛而入，極可能使客戶的購買傾向驟然逆轉。

有效的“維護”是持續“開發”的基礎，其主題思想就是“軟硬協調、節點關注”。從具體區域銷售平臺層面來看，主要包括兩項工作：其一，硬件配置的安全庫存。根據總部的大客戶分類系統，分級配置人、財、物等資源，以保證對各區域目標客戶的關注頻度與強度，如果是設備類的工業產品，應在各區保持適當比例的零配件安全庫存。其二，強化“節點關注”與現場維護?！肮濣c關注”是指區域（或技術）主管應首先找到客戶管理層中的“節點”，一般為車間主任或設備主管，應通過持續的管理關注、經驗交流與情感溝通，逐漸將自身的業務線、技術線以及管理線與大客戶的“三條線”有機地統一起來，形成雙方管理與技術人員工作的默契與配合，以達到事半功倍的效果。

案例三：

C企業是在全國領先的設備制造商，在華南的各個大區市場均擁有20～30家大客戶，但其主要競爭對手的實力也不弱，一直以來，雙方在大客戶爭奪上拼得“你死我活”，在客戶的維護上也比得“山窮水盡”。隨著客戶要求的水漲船高，受平臺維護資源的限制，C企業不堪重負，為了改變這一困境，C企業組成顧問專家小組，研究對策與方案。

經研究發現，綜合維護效率高低的關鍵有兩點，一是“客戶關鍵人”車間主任（或設備主管）的認同度與其綜合技術能力；二是“我方負責人”區域主管（或技術主管）的綜合管理能力。采取3個應對舉措：

1.尋找與評選最優秀的“客戶負責人”。

各大區評選3名候選人，總部派出專員，通過采訪與交流總結其管理經驗與感悟，由資深技術與管理背景的專家，編纂《車間主任管理經驗》簡易手冊，派出培訓師，定期在各大區組織小型的專題技術講座與經驗交流會。

2.如法炮制，尋找與評選最優秀的“我方負責人”，匯總與提煉優秀經驗，用于內部的培訓與交流。

3.定期組織由雙方的優秀“負責人”參加的短期培訓班，通過共同學習，經驗交流，增進友誼。經過一段時間的努力，C企業華南大客戶的設備維護水平得到提高，各營銷平臺的維護成本也逐漸下降，市場地位更加牢固。

從“生意伙伴”到“戰略聯盟”

營銷的最高目標就是與客戶結盟，營銷中心（或營銷總部）應肩負起這一根本的策略使命，組織結構也應因此而變。策略的主題思想是“門當戶對，高屋建瓴”，這主要包括兩項工作：

其一，可成立大客戶部或大客戶組（或大客戶委員會），由專人負責，建立大客戶的數據庫與分類系統，通過一線平臺與網絡，定期更新與追蹤關注，補充最新資料，了解大客戶動態。

其二，嚴格遵守高層定期拜訪制，并逐漸豐富與更新拜訪內容。通過接觸，了解大客戶在經營管理上的現狀與思考，通過介紹相關行業與自身企業的經驗，加深高層的友誼與文化的認同，通過走進大客戶的人脈鏈、文化鏈，逐步影響其經營鏈、管理鏈，最終達到協同客戶價值鏈的目標，逐漸與客戶形成長期穩定的戰略聯盟關系。

從“策略引導”到“強筋壯骨”

圍繞著大客戶的各項策略，對外是為了開疆擴土、爭奪市場，對內是為了打通組織結構上的“任督”二脈，從根本上使企業上下與前后實現協同。

為了大客戶的爭奪，必須打通各專業部門結構性阻礙，促使企業從過去的產、研、銷三大專業中心，逐漸轉化成主導企業內部三條價值鏈的新型“三大中心”：第一條為客戶管理中心，不斷深化客戶關系，加強技術服務，與客戶結盟；第二條為物流管理中心，職能為從采供、制造、分銷到回款的整條供應鏈管理，目的是在規模的基礎上提高相應市場的速度；第三條為更新產品管理中心，職能為營銷策劃、產品概念開發與新產品的推廣，目的是提高快速適應市場變化的能力。

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