用銷售隊伍提振增長

來源：麥肯錫季刊  發布日期：2011-04-22  發布者：曉天  共閱1172次

銷售隊伍不可避免地會對您企業的增長軌跡產生影響。他們是最適宜實現以下目標的一線群體：深入了解現有的客戶，考察能夠在某一行業中發揮作用的各種力量，以及發現潛在的新業務。在過去的一年，我們訪問了世界范圍內多個行業中的約100名銷售高管，目的是發現能夠區分真正的銷售領導者和平庸之輩的關鍵要素。本文著重談到了高管就利用銷售隊伍提振增長所談到的四個值得關注的觀點。此外，這些建議為銷售小組提供了切實可行的真知灼見，并且為希望通過銷售與營銷投資獲得更多收益的CEO與高管之間的討論提供了一個出發點。

高瞻遠矚

真正的顛覆性技術——以幾乎沒有人預料的方式對市場產生顛覆性影響的技術——的突然出現，向行業現有的參與者提出了顯而易見的挑戰。不過，這也是一個巨大的增長機遇。某家為高科技制造商提供部件的供應商組建了一個“投機市場分析師”團隊，以便更好地識別顛覆性技術的出現并預測其業務影響。該團隊幫助這家企業成為具有超前意識、能夠引領潮流的供應商，并且在競爭對手倉促追趕的時候實現了顯著的銷售增長。

該全職團隊由各個業務部門抽調人員組成，利用各種內部與外部資源：銷售隊伍就企業客戶的技術舉措提供深刻的見解，同時不斷請求客戶就該制造商自身的缺陷及競爭對手開展的工作提供反饋信息。此外，該團隊密切跟蹤來自競爭對手與客戶的所有報告——考慮到源自諸如中國這樣的國家的海量市場信息，這真是說起來容易，做起來難。該團隊甚至與風險投資公司發展密切的關系，并且為后起的企業提供資金支持與“血汗股權”（sweat equity），以便將創新的理念轉化為現實?？傊?，這些努力已幫助該企業的銷售隊伍走在了最新出現的重大顛覆性趨勢的前面，其中包括平板設備與電子閱讀器的迅速發展以及不斷增長的LED照明與太陽能技術領域。另外，該團隊的努力還將產生預計超過12%的年投資回報率。

狩獵與養殖

對于組織而言，很容易養成僅僅通過現有的客戶尋求實現銷售增長的習慣。盡管銷售隊伍通常最適合尋找并接近潛在的客戶，但個體銷售代表可能會避開“陌生電訪”這類令人不舒服的任務，喜歡向其熟悉的客戶推銷產品或服務。然而，每一名客戶購買的數量有限，因此，尋找新的業務對于實現增長至關重要。

一家大型汽車配件分銷商嘗試通過分割此類活動來解決這一問題。其銷售主任指定某些代表作為“狩獵者”，他們只專注于尋找新的潛在客戶，與此同時，“養殖者”代表則專注于現有的客戶。該模式在最初取得了成功，但后來卻失敗了，因為狩獵者需要付出大量的時間與努力，才能獲得相對較少次數的成功，并且感覺與養殖者相比，他們都是二等公民，這使得他們逐漸變得士氣低落。

隨著狩獵者代表的流失率開始上升，該銷售主任改變了策略。為了證明尋找新客戶的重要性，他規定每月中的某一天為“狩獵日”，屆時，所有代表都不干別的，專門尋找新的潛在客戶。在剩余的時間里，他們可以主要專注于現有的客戶。結果是令人震驚的：僅在一天之內，該企業簽約的新客戶與其過去在正常情況下兩個月內簽約的客戶一樣多。每個月留出某一天尋找新的業務現在已成為該企業銷售實踐不可分割的一部分。

不僅僅使用金錢激勵

銷售代表的基本薪酬模式比較簡單：基本工資提供安全感，提成和獎金作為績效激勵措施。大多數企業一直致力于不斷優化這一平衡。然而，假如金錢并不是實際上最重要的因素呢？一家金融服務公司嘗試了各種各樣的薪酬計劃，最后才發現，盡管胡蘿卜加大棒的手段的確能夠影響到金融咨詢人員與銷售經理的銷售績效，但結果卻并不持久。

在該企業探索各種替代方案的過程中，銷售負責人觀察到了一個非常重要的現象：最為成功的咨詢人員通常會熱情地談論那種通過幫助客戶而所產生的實現夢想的成就感。從根本上講，這就是這些男女雇員之所以成為金融咨詢人員的原因所在。認識到金錢只是推動績效的多種因素之一，這促使銷售負責人與經理和各位咨詢人員合作制定可以幫助咨詢人員感受到他們的確為客戶提供了幫助的具體目標。這個目標也許是讓質量優先于數量，咨詢人員可以通過更集中地專注于更少的客戶來實現。也許咨詢人員需要范圍更加廣泛的金融產品，以便確保其擁有所有可能的選擇以滿足其客戶的投資目標。與此同時，該企業發現并制定各種措施以便消除潛在的瓶頸，例如輔導、培訓、金融管理工具或合適的產品等方面的不足。

該企業知道，金錢對于銷售團隊仍然非常重要，但現在也認識到了發現其他更深層次動機的好處。金融咨詢人員的流失率已出現大幅下降，他們不僅在贏得業務方面變得更加成功，而且還發現客戶將更多的財富委托給該企業。企業在沒有提高咨詢人員薪酬的情況下，實現所有這些目標。

在不大幅降價的情況下推動銷售

銷量不溫不火或出現下降的企業通常會選擇降價來刺激需求。然而，有時平均值并不可靠：市場整體衰退并不意味著所有細分市場都是疲軟的。一家北美物流企業以慘痛的方式得到了這一教訓：該企業授權銷售代表降低價格，以便實現管理層要求提高銷量的目標。由于在制定價格指導原則時，并沒有考慮每一個具體細分市場的競爭動態，僅有部分銷售代表通過更高的銷量來彌補了降價成本。但企業的整體競爭地位卻被削弱了。

高管層決定重新調整方法。該企業每一個不同的細分市場的特點差異巨大。有些市場在持續的房地產建設、人口涌入及投資的帶動下增長迅速；另一些則持續低迷。銷售代表得到了基于每個細分市場特點的新價格和銷量目標。這些目標考慮了各種指標，例如，不同地理區域（這些區域的特定行業都是該企業服務的大客戶）的經濟增長率、該企業的運營資產與其競爭對手之間的實力對比，以及該企業損失或獲得客戶的速度在加快還是降低的現狀分析。

這種針對每一銷售地區而獲得的精細化的見解，形成了新的銷售方法。在增長更高、競爭有限的市場中，銷售代表積極尋求新業務并在可能的情況下提高價格。在競爭更加激烈的衰退市場中，授權銷售代表降低價格以便防止客戶“叛逃”。這種針對逐個市場制定的路線圖，讓該企業不僅挽回了數年來不斷下降的市場份額，而且還使得整體平均價格提高了3%。

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