沉靜領導的藝術(下)——六種策略

來源：九博人才網  發布日期：2011-05-12  發布者：曉天  共閱1675次

六種實際策略

爭取時間

在面對挑戰的時候，卓有成效的領導者很少為了得到“答案”而貿然行事。他們的做法與傳統的領導理念大相徑庭。他們常常會想方設法，求來、借來或是偷來一點時間，而不是立即向目標發起沖鋒。

這種策略往往可以決定是非成敗。時間使湍急的水流變得平靜而澄清；時間使人們與別人一同討論他們的處境，然后自己把事情仔細地想個明白；時間使人們有機會去評價、認知自己的真正責任，使他們內心深處的本能浮現出來；時間給了人們觀察和學習的機會，使他們理解人與事物之間相互作用的細微之處，在事態變化中尋找模式和機會。

當然，爭取時間看上去有點不符合潮流。有太多的雜志封面在告訴我們，我們生活在一個日新月異的世界里，工作在一個網絡時代。那些對一家公司的反應速度和工作質量不滿意的顧客，往往在催促過兩三次后就去找它的競爭對手做生意了。在此前“黑暗”的時代里——其實也就是二三十年前，做出決定總需要一個正式的、排場浩大的過程，像西班牙大型帆船的行駛指揮一樣，經過一系列毫無意義的官僚主義程序。解決問題的基本原則是“準備，瞄準，開火”。而今，我們得到的命令卻是“開火，準備，瞄準”。

雄心勃勃的成功人士經常發現自己盡量想方設法去和新的問題、新的機會、新的客戶、新的同事打交道。他們毫不猶豫地，至少是迅速利落地解決新出現的或者意外發生的事情，結果是提高了獲得被一些醫學院稱作“SSW（SWIFT,SURE,WRONG）獎學金”的可能性——做到迅捷、明確，但結果卻是錯誤。

快速行動所面對的風險和不確定因素實在是太多了。最好的途徑是和上司坐下來面談，講清楚面對的問題，說服上司需要幾個月的時間才能得到結果。但是，對于管理人員來說，他們往往沒有這樣的選擇。他們需要先做出些實實在在的成績出來，才能贏得上司的信任。在許多情況下，他們的上司也會感到強烈的壓力——來自上級領導的，來自客戶的，來自競爭對手的，或者來自覬覦他們職位的內部對手的。他們總不能說：“好吧，給你需要的時間。只要一直讓我知道事情的后續進展就可以了?！?

在這些棘手的情況下，爭取時間往往意味著玩一些基本的組織游戲。換句話說，有責任心的人必須采取措施來拖延行動、驅散壓力、或者轉移那些緊盯著他們的人的視線。這些手段并不是無足輕重的娛樂，而是事實上所有管理人員都在不斷采用的方法和策略。沒有人認為它們是處理問題的理想方法：它們會作為第二選擇或第三選擇。而且很少有人會愿意在一個充斥著這類手段的地方工作。然而，負責任的管理者有時會發現這些手段不僅必要而且相當有用。他們意識到，如果他們不使用這些手段，他們就無法生存，不能幫助任何人，而且沒法攀升到可以決定游戲規則的位置上。

負責任的管理者們經常玩的游戲可分為兩類：權宜應急（Quick Fixes）和戰略拖延（Strategic Stalling）。

權宜應急

有些拖延時間、引開視線和轉移注意力的方法是不費力氣、風險很小的，而它們只能爭取很少的時間。它們是“小事”，但它們常常能夠爭取到剛好夠用的時間。每天都出現的搪塞敷衍，比如“現在我有事兒，要不回頭再聯絡？”、“服務器弄丟了我的電子郵件”、或是“看，我還有個會，要遲到了”，這些都可以給人們需要的時間來整理思緒、集中火力。在大多數情況下，這些策略還有一個優點，就是與實際情況吻合或者非常接近，許多人事實上的確很忙，而計算機的不可靠是臭名昭著的。

但我們不能低估做出“權宜應急”所需要的技巧和自控能力。在一個充滿懷疑和壓力的世界里，人們不可能只說一句“小狗吃了我的家庭作業”就蒙混過關。做出“權宜應急”并不那么容易實現。

戰略拖延

爭取大量時間是有難度的，而且有時要擔風險，尤其是當人們面對要求立即拿出成果的壓力的時候。一次明顯拖延必須有看上去、而實際上也的確牢靠的理由。無論看上去還是實際上，它必須是一名理智的管理者在特殊環境下應該采取的措施。最理想的情況是，它甚至會使問題得到更有效的解決。但是，首先他必須大幅度地減慢事態發展的速度。

拖延時間的標準辦法是采取一種叫做“把所有人卷進來”的策略。一旦了解到必須滿足的所有要求和必須遵循的全部程序，就應該照章辦事了——動作緩慢、小心翼翼、程序復雜。這是一種“研究研究”的游戲。也可以順著把問題繼續問下去，只為了確定一切都正確無誤。這些問題會要求他另外咨詢一些人力資源管理人員、一名律師，或者其他的專家。如果幸運的話，這些會帶來更多的要求，使事態的發展更加緩慢。

管理者還可以運用“情境想定方案”來使這個辦法更加有效。這意味著發揮他們的想象力，問類似這樣的一些問題：我們是不是考慮到了所有的情境？我們可以發掘其他的選擇嗎？有沒有別的辦法可以得到有關的數據？我們是否準備好了一些計劃以防后患？既然我們的公司有強烈的責任參與此事，還有誰應該被引入進來？

所有這些都是優秀管理者們無時無刻不在提出的重要問題。和其他策略一樣，其目的在于將它戰略性地施展開來，以便拖延不負責任的決定，最后做出負責任的決定。這意味著仔細地判斷，對其他人的反應尤其敏感。目的是避免被人看作是一個官僚主義者或一個陰謀家，而是讓人認為你至少是為了小心地解決棘手的問題、保護公司的利益、或者避免給上司惹麻煩，所以才到處兜圈子。

這里所闡述的策略很容易被濫用，沉靜型領導者們只有在迫不得已的時候才會玩這些游戲。有時候，即使暫時拖延了些時間，卻是躲得了初一躲不過十五，該來的終歸要來。還有的時候，這只會顯得領導者軟弱無能，而不是深謀遠慮、肯于負責。如果老板們玩這些游戲的話，其他人可能也會紛紛效仿，上行下效，組織就變得更加官僚化、更加政治化了。而且，當這些游戲手法蔚然成風的時候，其中免不了就要攙入欺騙行徑和種種遁詞了。

明智投資

由于沉靜型領導者希望能夠解決那些復雜的問題，他們往往會選擇一種更困難的處事方法，這需要真正的道德上的勇氣。然而，在他們采取有風險的、不確定的行動之前，這些領導者會做一件令人驚訝的事：他們會計算自己究竟掌握了多少“資本”。他們統計的并不是現金，而是一些更復雜、更重要的東西——政治資本。

這個可意會而難以言傳的東西，主要是指一個人在工作上的聲譽和群眾關系。因此它是觸摸不到的、捉摸不定的。換句話說，政治資本大部分的內容取決于別人心里的看法。由于沒有人能夠準確地計算它的數量或是將其放入金庫，政治資本可以說是組織生活中的硬通貨。當沉靜型領導者對某一棘手問題采取行動的時候，他們會非常關心他們在這件事上到底冒了多大的風險，大概能得到多少投資回報。

他們采取的方法與傳統的模式顯然大異其趣，傳統模式認為真正的領導者對組織資本并不在意。他們的行為都是從自己的主見和信奉的原則出發的。他們想要做的是正確的事，不是因為它會帶來什么好處，而是因為它是正確的。這種典型觀點的言外之意是道德行為理所當然應該是不舒服的、有所犧牲的，有時甚至是相當痛苦的。做正確的事的感覺應該像是去看牙醫一樣。如果做了善行義舉卻又毫發無損，或者實際上取得了收益，傳統的觀點就會對其表示懷疑了。

沉靜型領導者深知領導之道和負責盡職之舉的成本可能很高，但他們把這視作生活中的一件憾事。他們是現實主義者而不是浪漫主義者。他們知道看上去簡單而常見的問題有時是復雜而有風險的。因此，在他們拿自己的政治資本去冒險以前，他們會仔細斟酌風險和回報。在一個復雜不定的世界里，他們謀求的是以最小的風險和成本，起到盡可能大的作用。而對他們來說，最好是能夠做到他們認為正確的事情，改善世界的面貌，與此同時讓他們的聲譽和群眾關系有所提高。

領導者們拒絕浪費他們來之不易的政治資本，希望在用它們進行投資的時候得到豐厚的回報。他們對拿自己的生計、聲譽和前途來冒險不感興趣，而且也不會把為爭取公民權利、人身自由或者國家地位的英勇奮斗與日常組織生活中的倫理難題混為一談。這就是為什么他們的想法更像是一個投資者，而不是一個想要成為英雄的人。

這種方法聽起來可能顯得精于算計和心胸狹隘。它缺少恢弘的氣度，甚至不能算是個振奮人心的方式。但在考慮何時和如何去做正確的事的時候，它不失為一條有力而實際的途徑。

風險回報的方法包括提出和回答三個問題:你有多少組織資本？你拿其中的多少去冒險？對你和其他人而言，可能的回報是什么？

我究竟儲備了多少政治資本？

第一個問題回答起來并不容易，因為政治資本包括兩樣無形的東西：聲譽和人緣。當然，如果這些直接取決于人們工作做得怎么樣，事情就好辦了。但是，絕大多數時候，聲譽和人緣與工作質量的聯系并不緊密。事實上，如果運氣比較好，而且有好的靠山的話，那些勉強能夠勝任的人是可以擁有長久而繁榮的事業的。

聲譽往往會歪曲真相，這一事實并不意味著政治資本是鏡花水月的空談。它意味著即使是出自對組織的耿耿忠心而在工作中做出的一流表現，除非得到其他人，尤其是上級的認可和稱贊，否則也不能轉變為政治資本。表現優異卻不為人知，就好像樹木在森林中倒下，而旁邊沒有人聽到它的聲音一樣。

聲譽也包括通過正確的途徑得到結果。判斷什么是“正確”途徑是很微妙的，但是成為富有合作精神的團隊一員通常是增加政治資本的最佳途徑。這就是說通過保護或提高周圍人的聲譽和前途的途徑表現出對他們的忠誠。這些“團隊一員”不會簡單地讓組織的黑暗面大白于天下，他們順應周圍的環境，并且避免在倫理問題上嘩眾取寵。最重要的是，這些人與周圍的人們在人情、理解以及很多“你來我往”中形成了使組織得以凝聚的網絡。

我拿了多少政治資本去冒險？

第二個問題問的是一個人愿意用多少政治資本去進行冒險。勇敢前行的行為是值得稱贊的，但它同樣意味著我們必須進行仔細的觀察，看看是不是采取了降低風險的措施。

風險通常是巨大的。傳聞會不脛而走，各種各樣的評論會弄得滿城風雨。故事在講述的過程中總會被人添油加醬，很難確定人們對你的聲譽會有怎樣的懷疑和指責。幽默作家戴夫·巴里（Dave Barry）在寫下面這句話的時候抓住了一個重要的事實：“宇宙之中最有力量的就是散播謠言?！?

我能得到什么樣的回報？

第三個問題要求人們對自己在投資時希望得到的回報加以特別的、清醒的考慮。這意味著做出選擇、分清主次，正如投資者們在短期和長期的效益之間、或是在高風險高潛力的股票和更穩定更安全的股票之間做出選擇一樣。

回報是什么？這最后的一個問題，在很大程度上是需要機緣巧合的。它問的是能否得到想要的結果。關鍵問題并不在于表現出的英勇，而是在手頭這個任務相當重要的情況下，是否有可能滿載而歸，或者至少從拿去進行冒險的政治資本中得到任何收益。拋開責任感和勇氣不論，是否毫無必要地投注了資本甚或更多的利息？組織生活的復雜性和曖昧性使人們很難得到準確的結論。樂觀的情形通常只有N分之一的概率。

深入鉆研

大多數英雄式領導的故事都遺漏掉了一個很重要的因素。去掉這個因素，故事的敘述會更簡潔，更生動有力，但代價是失去了現實意義和實用價值——跟你手頭上要處理的那些事情聯系不上。這個遺漏掉的因素，就是現今生活和工作中無處不在的技術上和組織上的復雜性。

與故事中的英雄們不同，我們總是遭遇到復雜性的阻礙。沉靜型領導者知道，遵守道德承諾和服膺高尚原則都無法取代對特定情況中的特定復雜性的沉浸——深入到特定情境中，感同身受地洞察其復雜性。簡單地說，負責盡職的努力往往就發生在這專業知識的縫隙細節中。

來自復雜性的挑戰

在當今世界上，倫理問題往往是與技術復雜性攪和在一起的。原因之一，當然，是因為科學與技術幾乎無所不在。但是科學技術并不是如今問題復雜性的惟一來源。在大多數組織里，聘用和解雇都必須符合復雜的法律要求?，F在會計準則和會計實踐也極其錯綜復雜，而且常常像中世紀神學那樣難于索解。還比如，現在，金融財務已經成了各種高深的數學應用的一個分支。而且，為了確定公司能夠符合法律、金融以及其他方面的要求，管理者還制定了許多復雜的內部政策——就像指導“雙贏”計劃的政策一樣。

由于生活和工作不斷地分為越來越細致的復雜領域，我們不得不對傳統的領導模式重新加以思考。我們尤其需要認識到，高尚的原則、充沛的勇氣以及好的性格是必要的，但往往還很不夠。這不是因為它們很難去代替專門的知識——事實上，他們根本就無法去代替。反而，強烈的信仰可能會蒙住了人們的眼睛，使他們看不到那些對于務實的、負責的行為來說相當關鍵的特性和細微的差別。它會誘使他們把自己的意見簡單地以道德來解釋，輕易做出決定，在所知甚少的情況下貿然行事。

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