魯賓的領導藝術

來源：九博人才網  發布日期：2011-05-16  發布者：曉天  共閱1552次

在回憶錄《在不確定的世界》中，羅伯特·魯賓說他一直在學習管理和了解人類的本性。這位高盛集團曾經的領導人、克林頓政府的1995－1999年的財政部長、現任花旗集團的執行委員會主席在各種互不相干的環境和機構中深刻掌握了領導藝術的根本。閱讀魯賓對生命中大事小事的思考和敘述，我們可以領略到魯賓領導藝術的三個主要方面：決策技巧、應對危機的方式和言談技巧。

魯賓的決策技巧是基于他對世界的看法——世界上沒有任何事能夠被證明是確定的。魯賓曾經在華爾街從事風險套利業務，后來在任公職又處理大量艱難的問題，他發現：“我幾乎從未掌握我想掌握的全部信息。我也很少有足夠的時間把每件事想透?！边@正是所有決策的現實，并且即便擁有所需的信息和時間，決策也并非科學：“即便完成了所有的分析，得出了相對明確的觀點，正確的答案也不會直接表現出來。最終的決定是另一種判斷，涉及我對局勢的感覺?！币簿褪钦f，在決策上，我們要接受根本沒有圓滿的答案的現實。

魯賓在政府機構工作的經歷豐富了他的決策技巧，他認為商界最應該學習政府經驗的領域是：如何管理涉及眾多內部利益相關人的復雜問題的決策過程。在商業界，我們通常認為目標是單一，即盈利，但只要在商業組織中生存過幾天我們就會知道并非如此。公司所處的決策環境實際上和政府有相似之處：“沒有某種簡單的底線，而是有眾多按一定順序排列的利益和優先處理事項，其中許多處于相互沖突的緊張狀態?！?

在決策上，我們應該考慮的底線問題是自己對損失的忍耐限度，魯賓說他處理大多數決定的思維框架是：如果成功了，我們會獲得什么；如果失敗了，我們又會損失什么。決策最終極的問題就是，能忍受多大的損失和能忍受多長時間？有的時候，盡管長期看決策是對的，但短期的波折可能讓你出局，無法等到收獲結果那一天。

應對危機需要的是對風險的評估和把一切看透了的感覺。魯賓承認，在他華爾街高風險的套利生涯中，始終有著這樣的想法：實在不行就從公司走人，回到巴黎的咖啡館，讀亨利·米勒的書；一千年后，沒有人會在乎某項交易是否成功。這讓他能夠維持合理的心理平衡，一方面此時此地關系重大，另一方面這些事在終極意義上重要性大大下降，這樣，就能既集中精力做正在做的事，同時保持一種透視感。

領導者要創造一種能產生實質結果的環境，因而在言談技巧上，魯賓的經驗中第一點就是，在討論問題時，“重要的是討論的成果，而不是創造成果的人的級別”。第二，對領導者來說，“為了保持自我感覺真實并依據充分地進行決策，你必須主動讓人感覺到，與你意見相左是一件很自然的事情?！钡谌?，魯賓相當推崇他在高盛時的老板古斯和他任財長時的總統克林頓，他們兩人的共同點是“作為聽者的非凡技能”，克林頓能夠使人們覺得自己在他的心目中處于核心地位，因為在與他們交流時，他們就是他關注的中心。

魯賓言談技巧的第四點是必須關注與公眾產生共鳴的必要性?！叭绻阆胍藗冊谝饽悖ǖ奶嶙h），你就必須通過一定的表達方式把自己與他們聯系在一起?！痹趹獙ξC時，領導人常常犯的錯誤就是過于自信地為自己辯護，但問題在于，即便其行為正當有理，如果首先急于辯解，那也會無人真正理會。魯賓寫道，“如果他認為自己的確沒有犯錯誤或者錯誤不像人們所描述的那樣，那要做到首先道歉或認錯是非常困難的，但也許只有如此才能使自己得到人們的理會?！?

不過，魯賓身上體現的最重要的領導藝術卻不是這些技巧，而是他的自我認知，他道出了卓越領導者所應具備的“心理獨立感”：依賴工作來確定自我的人會依附工作，依附那些權力比他們大的人，而自我認知不依賴于工作的人，則有能力離開，從而產生一種心理的獨立感。能夠超脫出來，才能保持心理上的自主。魯賓在回顧自己的華盛頓經歷時寫道：“我的自我意識并不源于我的職務，這就意味著我更能甘愿冒失敗的風險?！?

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