溫水煮客戶 改造代理商

來源：中國營銷傳播網  發布日期：2011-05-18  發布者：曉天  共閱805次

原案例由《銷售與市場》雜志渠道版及顧堅提供：

一面是專利產品所帶來的市場前景遠大，一面是前期誤操作所引發的渠道頑癥。潤新新加盟這個企業負責所有的營銷工作。

A公司是浙江省溫州地區的一家水處理研發型企業，中等規模，公司老板是高級工程師出身，對技術創新非常重視，有著強大的研發隊伍，目前已擁有16個國家專利技術或產品。由于目前省內同類企業很多都是相互抄襲技術，普遍停留在做裝配等低端工作，A公司靠不間斷的技術研發，在業界的知名度很高。

一年前，A公司針對行業普遍面臨的技術難題——在水處理中膜過濾總是堵塞，其研制出的一項反沖洗裝置，有著巨大的市場商機。

為盡快市場，在經過國家機構的檢測后，便被匆忙推向市場：參加展覽會，在行業內發布信息，但A公司開始并不懂得制定統一、周全的銷售政策，客戶來了，大家就隨口談，致使很多經銷商拿到的經銷價參差不齊，又因為對營銷管理的認識不夠，造成一部分實力較弱的經銷商取得了不相稱的市場代理權，很多市場在很長時間里都沒有起色。合同款里既沒有對統一零售價格和地區竄貨作出規定，也沒有界定取消代理資格的條款，有些總代理的合同里甚至只約束廠家不約束渠道商。比如，有一個號稱教授的個人竟憑著三寸不爛之舌取得了北京等5個省市的總代理。因為合同里存在排他性條款，導致有實力想做代理的又一時進不來。渠道混亂，A公司心有所不甘，一個月前請來了潤新銷售總監來重新梳理公司業務。

潤新利用大半月的時間，制訂出了一套完善的銷售政策、市場管理方案等，然后開始介入市場：潤新利用自身的業內資源，吸引了一些其它水處理品牌渠道商的加盟，短時間內完成了一批業內的渠道嫁接，同時參加了上海、北京等地的一些行業內高規格展會發布招商信息，引入了新的渠道商群體，但一個月后新舊渠道商之間因為前期市場混亂的價格與模糊的代理區域便發生了矛盾沖突，并迅速擴展開來，種種糾纏令潤新也十分頭疼。

在原先混亂模式招募下的渠道商，因存在前面介紹的種種不合理、不慎密的代理合同的問題，仗著進貨價低廉，四處沖貨，量雖然不大，但對新政策及新渠道商卻是致命的打擊，幾乎每一塊市場都存在這個現象。潤新提出對老代理商進貨按實際價差進行補償（時間為三個月），想通過這種手法用新合同換回舊合同，好加以約束規范市場，并從公司的長遠利益對他們曉之以理，動之以情，但這些渠道商卻根本不理你這一套；潤新覺的軟的不行就決計硬取消他幾個，好壓壓陣腳，誰曾想他們跳的更高了，他們加強了對A公司老總的公關和游說，根本不把潤新放在眼里：“我跟你老板是朋友，你算什么？”

潤新找到老總要求支持，但技術出身、為人厚道的老總總是語重心長地講：支持肯定支持，但你看能不能忍忍他們到合同結束，因為渠道調整也需要慢慢來，畢竟臉面拉不下來，況且有的地方還沒有好的代理商可以代替他們?？蓾櫺滦睦锾宄贿^，這些沒有任何市場作為的小渠道商有比沒有還要壞事，比如，前兩天在S市進行的展會，潤新碰到一些很有愿望做代理的公司，但話還沒談開，那個原先具有S市總代理名份的小渠道商，便插進來攪局，給別人的印象極惡劣！

A公司前期市場欠下的‘債’，現在需要滅‘火’的地方太多。

由于新產品很有市場針對性，其生命周期也正處在黃金時期，現在若不及時摘掉那些刁蠻的代理商，潤新真的擔心會浪費時機（合同期限是一年，很多合同是新簽署的），潤新一時真不知該如何對策。（以下是作者正文）

根據案例提供的情況，我認為潤新總監現在要做的是調整自己的思路和心態。任何管理變革特別是營銷變革最忌諱變革者心急，這個時候真的是欲速則不達。作為一個新的領導到一個新的環境，本身就處于一種上下左右被觀察被懷疑的處境，因為還未被認同所以不但沒有威信反而還可能腳踏陷阱，所以盡可能先建立和創造好利于自己工作的人文環境。同時在這個過程中獲取盡可能多的真實信息，從而對整個營銷系統進行把脈分析，找到根源和真正的癥結所在，結合企業的資源等實際考慮，選擇渠道整合的突破口。我覺得應采取“溫水煮客戶，改造代理商”的方式開展工作，實行兩輪淘汰，四招并用，多管齊下：一是新舊兩條線；二是打一批拉一批，穩扎穩打；三是重心下沉，深度助銷，反控網絡，；四是釜底抽薪，完成整合。

一、新舊兩條線

在技術和資源允許的情況下，對產品革新或重新包裝，然后根據渠道分配產品經銷權，進行產品區隔。

二、打一批拉一批，穩扎穩打

把渠道當成產品來做，對代理商進行評估分類。根據代理商的態度、能力、市場現狀和被裁撤后帶來的影響等因素將代理商分為重點培育、可用和不可用的三類。對不可用的堅決淘汰。對重點培育的代理商進行大力扶持。對可用的代理商要求無條件接受培訓提升和改造，工作重點是幫助他們建立業務員隊伍，提升其管理和信息功能。

對代理商進行系統、專業的培訓是提升企業分銷渠道能力最重要的手段，也是新領導利用自己的水平征服代理商，樹立威信的有效手段。主要對代理商進行管理、營銷、產品、技術等方面的專業培訓，培養他們的綜合素質。代理商是企業，他需要生意機會，新領導上來不但繼續給他生意機會，同時還教給他賺錢和做大的方法，所謂打一批拉一批，實行人性化管理。這時的代理商還會抵觸嗎？

在代理商分類時要注意，進入“不可用”名單里的代理商不宜一次過多，采用殺一儆百的“拯救策略”原則，以免激起眾怒。老板這時候心理還沒底呢，太大的渠道震動老板一般是不會支持你的。哪怕是渠道有再多問題它也畢竟是企業產品銷售變現的通道，老板怕的是變得更糟糕。對于“不可用”名單里需要裁撤的代理商，潤新總監要做一個詳細的實施方案，方案里要從四個方面分析：一是這些代理商的現狀及潛力分析；二是他們繼續存在下去帶來的惡果，這個一定要有量化分析；三是替補代理商及應對方案；四是按你的方案撤換后帶給企業的好處，這個也一定要進行量化分析，利于老板和前面部分對照起來看。

為確保拉一批能拉得上來，潤新總監還要設計一套關于市場運作的營銷政策、激勵政策等操作辦法，要具有可操作性，讓代理商看到執行后帶來的好處。如導入助銷理念，設立銷售工程師幫助代理商實現二級、三級經銷等。要確保溝通到位，讓其理解明白以執行新的營銷政策。我認為仍然要從四個方面溝通：一是他們的現狀及未來形式分析；二是他們繼續按現在這樣操作下去帶給他們自己和生產商的后果，這個一定要有量化分析；三是如果不配合支持改造，廠家會有替補及應對方案（點到為止，嚇嚇）；四是按你的方案執行后帶給雙方企業的好處，這個也一定要進行量化分析。

誰不想做得更好呢？

三、重心下沉，深度助銷，反控網絡

把生產廠商和代理商、二三級經銷商的關系提升為一體化的聯盟關系。其中廠家作為原始產品的生產者和供應者，它通過總代理商出貨，各二三級經銷商則是廠家和總代理商的“銷售隊伍”。以這種眼光來看待經銷代理商，各經銷代理商則會更有安全感和歸屬感。

在推行一系列新政的同時，實施銷售人員“重心下沉，深度助銷”的營銷策略。即銷售人員不能停留于表面工作，銷售的過程及管理不只停留在對總代理商的送貨和收款這兩項工作上。而是要求每一個銷售人員必須扎下去，深入市場一線，掌握最終用戶的信息。幫助代理商完成產品的二、三級分銷網絡的建設、市場的開發、重點工程的投標開發、銷售隊伍管理和指導等工作，實現對分銷渠道的增值性助銷工作。

在實施“助銷”策略的同時，以規范價格的穩定，渠道的理順，提貨關系和銷售區域的固定為出發點，采用生產商、代理商和二級商簽訂一個三方協議的辦法來管理，廠家作為見證方簽章，同時配合區域劃分、職能劃分的管理辦法多管齊下。當然我們首先要規定二級商的標準，這時候要保證二級商的數量和質量。所有的二級協議連同區域劃分、職能劃分表格都必須交由生產商總部備案，二級商的終端網絡如門市、專賣店等也都可以作為附件，連同營業執照復印件等證明材料一起交總公司存檔。這樣生產商就能準確地收集到網點的基本信息資料備案，掌握網絡布局，既方便生產商銷售人員走訪市場的溝通和核實公司政策執行到位情況，同時也可以作為亂價、竄貨和糾紛的處理依據。重要的是掌握和反控了渠道網絡后，代理商愿意“老實”地和生產商配合認真做市場，形成戰略聯盟，那自是皆大歡喜的事情。如果代理商還是毛病依舊，掌握在生產商手中的達摩斯利劍隨時可以砍下去?？芍^一舉兩得。

四、釜底抽薪，完成整合

無論是眼前銷量增長的需要，還是公司未來發展的需要，以及潤新總監個人威信的需要，潤新應確?！爸N”的成功。公司更應將“助銷”策略的推行上升到企業渠道戰略轉型的高度來對待。在“深度助銷”工作的實施過程中，對代理商細加觀察，恩威并用，進行第二輪的篩選評估。無論是廠家想產品提價，或者代理商有毛病還是生產商想進行渠道扁平化，這時候再采用釜底抽薪的辦法（沒有二級商不想得到扶持長大的），完成渠道的整合。即便有一點震蕩，渠道也有了一定的承受力了。當然這是不得已的最后一招。

值得提出的是，A公司的市場和渠道做得如此糟糕，說明公司整個營銷團隊的素質和能力存在有嚴重的問題。我們不能只把眼睛盯在公司外部環境和代理商身上。

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