民營企業管理經驗

來源：價值中國  發布日期：2011-05-18  發布者：曉天  共閱728次

企業發展，首先是志向、其次是人才、再其次是努力奮斗。劉邦，值得學習的榜樣。

------諸葛長青

吳世昌：相對于秦王朝來說，劉邦與項羽經營的事業可謂“民營企業”。而這兩個秦末“民營企業”的不同結局不能不令我們深思。

漢高祖劉邦有一句經典名言：“夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！迸c其相反的是項羽，當初憑著個人英雄主義，勢力一度膨脹——客觀地說，個人英雄主義在創業初期確實取得很大的作用。但關鍵是勢力壯大、地盤擴大后，面對紛繁復雜的戰爭形勢，他應該及時培養人才，授之予權，通過管理團隊而不是個人的驍勇來奪取勝利。劉邦的高明正是在于：授權、并且很好地掌控。

相對于秦王朝來說，劉邦與項羽經營的事業可謂“民營企業”。而這兩個秦末“民營企業”的不同結局不能不令我們深思。

其實，說到授權，大部分人都知道它的重要性?，F在許許多多的領導者在企業壯大后也嘗試著授權，可事實上授權問題至今仍然阻礙著中國企業特別是民營企業的發展。筆者當初在海爾公司任職時，基本上不存在授權問題，因為該公司每一個職位的權限范圍規定的很清楚。比如你是產品經理，你手上有多少資源，你的費用審批額度、你掌握的客戶返利額度等一清二楚，你只要按計劃實施，沒有人會橫插一手。后來筆者先后服務過幾家民營企業，深感授權問題在民營企業是個很大的問題：強勢的企業領導往往能創造優秀的業績，可是往往正是因為其強勢，就很難放心地讓手下人獨當一面，于是企業里太多的是沒有思路的“二傳手”，而“二傳手”的沒思路又使得企業領導常?，嵤吕p身，到處“救火”，沒有時間思考戰略性、方向性的問題。當企業發展到一定規模，瓶頸就逐漸暴露出來。而授權之所以困擾很多民企，這中間往往隱藏著六大悖論：

1)能力悖論：很多領導者覺得下屬“能力不夠，不能勝任”，于是很多一般性的、例行性的任務都被批上“重大任務”的華麗外衣，非自己親自操刀不可。例如我曾服務過的一個涂料企業，年產值也有好幾億了，可是市場部任何一分錢的費用投放都必須由老板親自審核、定奪(應該說每一筆費用發生時都必須知會老板，這是無可厚非的，但如果很小的一筆費用都必須由老板決策是否該花、怎么花，那企業就有授權問題了)。于是每天辦公室被踩破門檻，老板從一大早至少忙到晚上8點，不亦樂乎！真正成為一個運籌帷幄、不下市場的大師。其實，對下屬的能力擔心是很不應該的：如果他可以培養，而你卻不給他獨立解決問題的鍛煉機會，那是你用人失??；如果他不可調教，那你更失敗，因為你根本不該招聘這個人，或者即使招聘了也應該及時撤換！

2)責任悖論：有些領導者會認為“現在的員工哪有幾個能把工作當成事業的，企業不是他的，他怎么能象我這么盡心？”他們擔心下屬敷衍了事，工作態度不行?！鶕R斯洛需求理論，“自我實現”是一個人的最高需求，每一個有抱負的職業經理人都希望有施展才華的空間。如果你懷疑他的責任心，不敢給他授權，那么出了問題他將會以“這件事情我無權管轄，我不負責任”為借口而推卸責任，長此以往，員工的責任心將會散失殆盡，這種結果是領導者一手造成的。相反地，當你信任他，賦予其權力時，他的責任心將在追求成就感的過程中發揮的淋漓盡致！并且這樣長期的有效授權，有利于企業營造權責明確的文化氛圍。

3)效率悖論：很多領導者會認為：“做這件事我輕車熟路，效率高，還是我自己來吧！”——這是一種比較常見的“短視”行為！其實剛開始下屬可能表現的比你親力親為差，但如果你悉心指導，當他逐漸上手了，你將會很輕松；同時由于領導者騰出更多的時間在“搭班子、定戰略”上，從而使整個團隊的效率能大幅提高。

4)失控悖論：一方面是擔心“放權容易控制難，權力一放，就很難保證還能按自己的意思操作，很容易失控，如果什么事都由自己親力親為來完成，哪怕是累一點，總歸比較放心”。另一方面是擔心權力放出去之后，會削弱自己在公司中的權威，以前的“我中心”會變成“他中心”。并且由于業績是經理人做出來的，自己沒有了成就感?！侵荒苷f明你的企業還缺乏優秀的授權機制，你對企業的控制管理水平已不能適應企業發展的需要，因此只能準備著永遠當“救火隊長”。

5)腐敗悖論：“絕對的權力等于絕對的腐敗”，這是企業授權過程中駭人聽聞的一句話，也是讓企業領導在授權上猶豫不決的一個悖論。

6)“亮劍”悖論：領導者總是希望受權人“劍鋒所指，所向披靡”，將每一件事情做圓滿、做完美；一旦出現一些小的失誤，馬上就會拋出一句：“你看，一給他權力就犯錯，還是收吧！”——其實，很多時候一些小的失誤并不影響大局，并不阻礙業績的最終達成，當經理人出現“偏差”時，作為領導應該站在高處給予點撥，而不是馬上“橫插一手”或“收回權力”。畢竟，新手上路要懂得扶一把、送一程，否則他永遠也成長不了。

那么，對于這個“燙手山芋”般的授權問題，我們應該建立什么樣的授權機制呢？

好的授權機制應該是一環扣一環的過程。第一步是計劃。這里包括三方面內容：一是授權計劃，即明確責、權、利，確定好受權人的權限范圍。二是授權目標，即受權人運用權力后要達到的目標。三是受權計劃，即受權人在接受組織賦予的權力之后，就必須向授權人提交施政計劃或方案(提示：“授權”與“受權”是兩個相反的概念)。諸葛長青：良好的授權能調動人的積極性。

第二步是監督與檢查。計劃只是紙面上的東西，真功夫在于執行的效果，所以授權后就必須加強監督和檢查，以免偏離原先設定好的軌道。那么如何有效監控呢？一是通過完善的匯報制度來監控，并且在匯報過程中加強溝通。二是對階段目標完成情況進行檢查。三是對市場進行不定期的走訪，及時發現問題。四是設立專門的職能部門來進行監控，比如：通過設立市場部，對銷售部門的市場推進進行督導，通過設立品管部對生產部的產品質量進行把關，通過設立審計部，對相關部門的費用發生情況進行監控。但監督與檢查要有一個度，其作為企業管理的一個重要和正常的環節和手段，不能演變成“疑神疑鬼”的地步。

第三步是指導與溝通——在指導的過程中溝通，在溝通的過程中指導。指導是為了使授權計劃更好地完成，使授權機制成功運行的重要環節。但指導有一個度的問題，指導的重點在于“點撥”，不能成為“干涉”。所以領導者一要善于為下屬提供方向性的建議；二是能站在高處，幫忙下屬及時發現偏差，發現存在的問題；三是當下屬發生錯誤時，真心誠意地和他們一起尋找產生錯誤的原因，避免再犯，并思考杜絕此類錯誤再發生的方法。諸葛長青：人際溝通十分重要。

而相對于指導來說，溝通甚至更加重要！很多時候領導者會覺得他已經給經理人很多權力了，但經理人還是覺得沒有給他足夠的權力，于是矛盾就出來了。其實授權的度是很不好把握的，運用之妙，存乎一心！所以此時解決這對矛盾的關鍵手段就是溝通，授權雙方通過把問題擺在桌面進行分析，并且設身處地的為對方考慮一番，就肯定會找出雙方接受的方法。同時在任務執行過程中，作為經理人應該多尊重領導，重大事情知會領導，而作為領導的有想法首先和經理人談談，而不是越過經理人，這樣雙方的摩擦一定會大大減少，授權機制也一定會健康運行。

第四步是考核。權力授出去后，胡蘿卜與大棒就必須同時拿出來。一方面是制定好完善的考核規定；另一方面是屆定好主觀錯誤和客觀失誤；同時要強調結果導向，對任務執行過程中的偏差以教育為主。諸葛長青：用兵，既要愛兵如子，又要嚴格管理，二者結合方成大事。

不過，只有好的授權機制還是不夠，為了使授權機制更好地運轉，產生應有的效果，我們還需要建立授權的支持性系統，為受權者提供應有的支持。首先是在企業內部營造責、權、利分明的企業文化。其次是在權力移交的過程中適當地為受權人立威造勢，提供必要的智力支持。第三是為受權人的工作開展提供必要的信息支持，使他們能“精確制導”。第四是為受權人擺平在部門關系中他們無法協調的事情，營造一種使各部門互相支持的文化氛圍。

好的機制是成功的一半！授權機制的建設和健康運行事關企業長遠發展大計。個人英雄主義充其量只能使企業實現從0到1的發展，只有通過有效授權，搭建優秀領導團隊，真正做到“使眾人行”，才能使企業實現從1到∞的跨越。諸葛長青認為，吳世昌先生說得很到位，人才是企業的核心要素。

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