我從德魯克那里學到了什么

來源：山東農藥信息網  發布日期：2011-05-23  發布者：曉天  共閱1873次

2009年是管理大師彼得·德魯克先生誕辰100周年，中國海爾集團CEO張瑞敏回顧了德魯克管理思想對自己的啟發。

我和德魯克之間的淵源。

實際上我第一次看到德魯克的書時并不了解他是誰，也不知道他很有名。那個時候，我正感到沒有出路。你知道中國企業當時沒有什么自己的管理理論和管理思想，特別是海爾當時還很小只有幾百名員工,資不抵債。我們一開始能夠做起來主要是靠提高質量。比較轟動的事件就是我們用大鐵錘把不合格的冰箱砸掉。我們那時采取的做法，就是學習日本的全面質量管理，我那時比較熟悉的就是戴明(William Edwards Deming)，還有提出質量環(quality loop)的朱蘭(Joseph H. Juran)完全照他們說的做。這樣做了以后，感覺這些做法基本上是一些管理方法，還算不上管理理論和管理思想。
大約在1987年，我不記得從哪兒搞到一本德魯克的書，書的譯名是《有效的管理者》 ( The Effective Executive)。當時我想，這個外國人不了解中國的具體情況，他說的不一定能行。但那時我是有病亂投醫，就讀了一遍。給我印象最深刻的一句話是：管理很好的企業總是單調乏味，沒有任何激動人心的事情發生。他這句話和我們當時的做法恰恰完全相反，不要說海爾，當時所有的中國企業天天在想辦法做一些激動人心的事情，比如說搞什么會戰、誓師大會之類。德魯克的說法和我們的做法完全不一樣，但是我仔細一想他說的很有道理。企業里的大多數事情都應該當作例行事務去管理?？墒?，當時中國的企業大部分都是碰到什么事就去解決什么事，沒有章法和預算。這時候，受到德魯克的啟發，我們在海爾開始做預算，并創造了“日清工作法”，也就是“日事日畢，日清日高”，把每項工作的目標落實到每人、每天。每個人每天在下班前根據目標對工作完成的情況，“日清”。日清工作法解決了管理上的混亂無效問題，使我們那樣一個瀕臨倒閉的小廠迅速扭虧為盈，并且摘取了中國冰箱歷史上的第一枚金牌。這枚金牌要歸功于日清工作法，更要歸功于德魯克先生。
德魯克的書里還說到，如果同一個危機重復出現，往往是管理者的疏忽和懶散造成的。這對我改變個人的管理作風起了一個很大的啟示。我們那時的管理做法是以忙為榮，每天工作十幾個小時，很晚才下班，好像這才是好的管理者。而德魯克說，卓越的管理者不以這個為標準，要以有效的管理為標準，所以你不能天天處理重復的問題和重復的錯誤。他的觀點非常有道理。

除了自己看德魯克的書以外，你會推薦給其他人看嗎？

讀了德魯克的書，我會在公司的會議上和大家分享。我還買了一些書送給我們的高管，比如《卓有成效的管理者》,《管理的實踐》(The Practice of Management) ,《21世紀的管理挑戰》(Management Challenges for the 21 Century),還有最近的這本《德魯克的最后忠告》(The Definitive Drucker)。在《德魯克的最后忠告》上，我還給我們的高管每人寫了一句話：“我們每個人都是自己的CEO?！蔽矣X得這句話對管理者非常重要。對于CEO來說你要挑戰自我，對于部下來說，你要制造更多的CEO。

德魯克的哪個理念給你的啟發最大？

其實德魯克的理念對我的啟發都很大。歸納起來，我覺得他的主要理念可以分為三類：第一類是創造顧客，為顧客創造價值；第二類是給員工提供創新的機遇和平臺；第三類是挑戰自我。
德魯克說：“關于企業的目的，唯一正確而有效的定義就是創造顧客?！痹趯嵺`中，我覺得這句話對于我們的幫助非常大。很多中國的企業做著做著就找不到方向了，哪里有利潤就去哪里。但是德魯克認為,收益率不是組織和商業活動的目的，而是企業經營的限制性因素。在實際的運行當中作為企業的領導很容易為了利潤而利潤。在我們剛剛創業的時候，中國還處于短缺經濟，任何產品都是供不應求，你只要能生產出來就能賣出去，商家都搶著來拉貨。有了產量就有銷量，有了銷量就有豐厚利潤。所以那時所有企業都在拼命上產量，進口生產線。但是那時候我們就認識到，利潤不是企業的目的，僅僅關注當前的高額利潤不能保證我們明天的生存。我們反而改抓質量，表面看起來我們的利潤少了很多,和我們差不多的企業有的產量達到100多萬臺，我們卻不到10萬臺。但是，當供求關系發生變化以后，許多企業一夜之間都倒閉了，我們反而站穩了腳跟。這讓我深刻體會到創造顧客才是企業的靈魂。
到了今天我們仍然遵循這一套。比如，在互聯網時代怎么創造顧客成為我們的新課題。過去傳統經濟的時候，你只要有了好的產品，就能招徠顧客。但是現在，即使有了好的產品，也不一定有很多顧客.因為產品太多了，好產品也太多了，供大于求。所以這個時候需要有好的服務。怎么做呢？德魯克的一句話給我們很大啟發，他說，互聯網最大的影響就是消除了距離。這讓我們想到，在互聯網時代創造顧客就必須和顧客零距離。我們最近在做這方面的探索，我們稱之為“虛實網結合”。既有互聯網這個虛網，也有我們營銷、服務、物流這個實網，把這兩者結合起來，在顧客最需要的時候，第一時間滿足他們的需要。
怎么樣才能和顧客零距離？

我們為此改變了我們的組織結構。過去我們的組織結構是正三角，最高領導在最上面，職能管理一層一層下來，這是傳統的管理結構?，F在我們把它倒過來了，直接面對客戶的員工在最上面，最高領導則到了倒金字塔的最下端。過去的領導從上到下發布指令，現在的領導是自下而上提供支持。一線經理為客戶所做的承諾，我們一定要保證支持完成。中國的市場這么大，消費者的需求差別很大，唯有一線經理才能深刻理解顧客需求。今年4月我在美國給IBM的前CEO郭士納(Louis V.Gerstner)畫了我們現在的倒三角組織結構，他看了之后非常認同，說他在IBM的時候就想這么做，但是出于某些原因沒有這么做，但他認為在互聯網時代肯定必須走這樣的方向。
現在，我們的變革已經初現成效。我們目前提出“零庫存下的即需即供”：顧客需要的，我可以馬上提供；顧客不需要的，我們不會有庫存。形象地說，20年前我們砸冰箱，20年后我們砸倉庫。砸不合格的冰箱是質量創新，砸倉庫則是商業模式創新。這要求海爾的全系統、全流程和客戶的需求保持一致,在網上和消費者做充分的溝通。比如說，現在的研發、企劃都必須有很大的提前量，提前6個月預測顧客的需求——我們把它叫做打飛靶。過去我們打的是固定靶，客戶的需求在那兒，我們瞄準打上去就行?，F在客戶的需求每天都是變動的，我們要根據飛靶的移動發槍。在互聯網時代，我們必須以最快的速度、最短的時間滿足客戶。目前我們的存貨周轉周期已經下降到了5天，不到行業平均天數的十分之一。某些產品線，例如冰箱，這個周期甚至已經下降到了半天。這個流程再造的過程很痛苦,我們的銷售業績一度下滑得厲害，但是我們必須堅持下去。轉變的實質在于：許多企業實際上賣的是他們的“庫存”,而我們賣的是“服務”.前段時間我讀了加里·哈默(Gary Hamel)的《管理大未來》(The Future of Management)，很高興發現美國的全食超市(Whole Foods Market)等企業也在跟我做同樣的事.

在海爾，為員工創新提供平臺和為顧客創造價值結合在一起，就是剛才我提到的倒三角，員工在最上面各級管理層為他們提供平臺，體現他們的自身價值。我們給每個員工都制定個人的損益表：計算每個員工使用了多少公司的資產為公司創造了多少的價值；如果創造的價值給公司帶來了額外的利潤，員工可以得到額外的一份獎勵。這樣一下子就改變了員工事事都要請示上級的陋習，各級員工都有權直接根據市場需求做決策。在創新方面，能洗紅薯的洗衣機、夏天只洗一兩件衣服的小洗衣機，這都是我們過去的創新。在這一輪經濟衰退中中國政府制定了“家電下鄉”的政策以刺激內需，目前我們在中國家電下鄉的份額當中是第一位。為什么這么多？要知道，中國的農村很大，我們派到農村去的這些員工和總部離得非常遠，但是我們給他們權力和激勵去創造農村市場。比如我們過去銷售到農村的產品都有一個防鼠板，目的是防止老鼠鉆到里面去咬電線。但是我們的員工發現有一些老鼠還是防不住，因為那些老鼠才4公分大就能再生小老鼠，于是立刻要求研發部門更改設計。這個其實一點都不難，但是如果你不給員工一個舞臺，他就會不斷地請示匯報，等這條程序走完了，顧客的需求恐怕也就找不到了。說到這一點，我總是想起德魯克的一句話，“組織的任務就是讓平凡的人做出不平凡的事”。海爾希望能成為這樣的組織。
第三點，挑戰自我，這主要是對管理層而言。為什么這么說呢？我最擔心的就是海爾的管理者被原來成功的思維束縛住了，按照過去的方法一直做下去，無法挑戰自我。所以我們就運用了德魯克的方法，要求所有的高管每天問自己三個最重要的問題：第一，我們的業務是什么？第二，我的顧客是誰？第三，顧客認為什么是最有價值的？我們為什么要求高管這樣做，是因為顧客的需求每天都在變，如果固步自封，明天就跟不上顧客的要求了。你必須挑戰自己固有的思維，打破自己過去的成功，不要自以為是，要自以為非。這樣的話，管理者就會不斷提出來我現在的業務流程有什么問題，我現在給顧客創造的價值還差什么，我們就能不斷地改變和提高。

我們都知道你看過很多管理領域的書，你認為德魯克有何與眾不同？

德魯克的觀點非常新穎。用德魯克自己的話來說，“觀念的改變并沒有改變事實，改變的是對事實的看法和認識”,德魯克的視角總是不一樣，能使你茅塞頓開。比如他在書中提到，他在做咨詢顧問時，曾經問一個客戶你是做什么的？客戶非常不高興，回答說．你看到我是做什么的還要問我，我是做瓶子的。德魯克說，你錯了，你不是做瓶子的，你是做包裝事業的。這一下子就不一樣了，假如我看不到我是做包裝事業的，那么明天塑料代替了瓶子，我的生意就完蛋了。所以，德魯克的書總是會引導你用不同的視角看問題，發現自己是否走進了誤區。

德魯克給你帶來的啟示里，有沒有你還沒有做到的？

我的桌子上放了一張圖片，就是像泰坦尼克號沉沒的樣子，我在畫上注了德魯克說的一句話。德魯克說，企業破產是因為CEO用來當做組織決策基礎的有關外部環境的假設不再符合實際情況。這是我每天每時每刻用來警示自己的。我認為我必須做到決策符合時時變化的外部環境。如果沒有做到，當時也未必馬上顯露出來，但是一旦危險像冰山一樣顯露出來時，企業可能就像泰坦尼克號一樣，已經來不及轉向了。要做到這一點很難，我就用這句話來時刻警示自己。

如果你當年見到了德魯克，你會問他什么問題？

我會問他怎么樣能夠讓企業永遠興旺。對于中國企業來說，企業一下子做得很大，然后迅速衰敗下去,這種現象在中國市場特別常見。各領風騷三五年?！兜赖陆洝防镉幸痪湓捊凶觥拔飰褎t老”，萬事萬物到了巔峰一定會衰落下來，這似乎是一種規律。我想問問德魯克先生對我們有什么忠告，能使我們這個企業保持長盛不衰。

其實在中國，很多人認為你就是一個答疑解惑的管理大師，如果有人拿這個問題問你，你會怎么回答呢？
不斷地挑戰自我，自以為非。

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