寫下這個題目的時候，其實我心里一直在犯嘀咕：我們大多數的一線主管和業務員能“管理”好經銷商嗎？這真是一大問號！所以我寧可將“管理”二字打上了引號。我敢肯定，80%以上的基層業務人員甚至主管是“搞不定”經銷商的，更不要說那些“大而強勢”的經銷商了?？墒?，回過頭來看，如果一個主管“管”不好經銷商，這個市場會怎樣——真不敢想象。殘酷的現實是：這樣的事情每天都在發生。

【情景案例1】 成功的“管理”

小陳現在是一家食品企業的主管，做了一年業務員，3年主管，所負責區域的經銷商每年、每月都超額完成公司下達的任務，更為重要的是：他負責的一家經銷商，不到3年時間，從零做到了公司的NO.1，基于其“卓越”的業績，公司準備近期將其提拔為區域經理。

我跟他聊過很多，在競爭如此殘酷的情況下，作為一個區域品牌，你是怎么做到這樣的成績的？開始，他很謙虛，只是說，一箱箱賣起來的唄。但聊得更深入，你會發現：經銷商在其中的作用是多么的重要，我們天天在說終端，但撇開經銷商直接做終端的國內的企業有多少？成功的又有多少？就算家電企業空調的老大格力，在直營、加盟、進超級賣場的問題上不也犯了很多錯誤，現在依然是其頭痛的問題之一，再說，空調的行業屬性和快消品是有很大不同的。

如果放在食品和飲料行業，這種忽視渠道的行為（經銷商、二批商網絡）勢必造成管理的難度加大和費用的超支，這是模式所無法比避免的。把極為重要的合作伙伴的力量都拋棄了，自己花那么人力物力和財力，真是得不償失嘛。

他說，他做得最好的時候，是調動了經銷商的積極性和所有的資源，讓經銷商跟著自己的思路走。我問，你是怎么調動的，經銷商為什么聽你的？他說，首先是自己要熟悉市場，要有思路，你自己都一頭霧水怎么讓經銷商信服你呢？什么事情，要以身作則，帶頭干，感染經銷商。其二，要比經銷商更加懂他的生意，這很難，但必須做；其三，要幫助經銷商完善管理和制度。這是非常關鍵的，否則，一撥撥人來，人去，最后什么也沒有積累和留下來；其四，團隊建設。這是核心，培訓、指導、考核、晉升，塑造出一只有戰斗力的團隊。

他說，他去這個經銷商那里的第一天， 去了倉庫，那天一共出庫了10箱貨（純自然銷售），這是絕對真實的，他說，不信你可以現在打電話去問問。之后，他和經銷商老板兩個人一起去送貨、搬貨、開發網點、特通渠道，還在一些小區密集的地方擺過試飲臺，現場賣過產品••••••當然，現在已經不需要自己搬貨、每天去跑小店了，但多年積累下來的跑市場的激情還是在的。他說，他現在還時不時跑去經銷商那，有時還一起開車去巡店，在這個過程中進行交流和改進。

如此，還有什么市場做不好？還有什么經銷商“管理”不好的呢！

【情景案例2】糟糕的“管理”

上面說了一個成功的“管理”經銷商案例，現在說一個很不成功的例子。我一直認為，人與人的智商的絕對值差別不大，除了個別的天才，如喬布斯、比爾蓋茨、巴菲特等等，他們是例外。重要的是我們要善于思考、總結，最關鍵的是要敢去做，去執行。知易行難，永遠是一個簡單的道理，但如果我們敢于去面對，有時候，很多事情其實并沒有想象中那么難，可是，我們敢于去面對嗎？

小李是一家飲料企業的區域主管，在各個區域都呆了一段時間，在該企業的經銷商圈子里面，一直口碑不太好，原因無非是：幫助不了經銷商，起不到作用。接觸了一段時間，我發現，小李也不是不愿意做事，也不是沒有執行力，問題出在工作技能和方法上。

比方說，經銷商不愿意按照合同規定完成任務、不愿意將公司投入的人員、促銷費用用到市場推廣上，不配合日常的管理、終端開發••••••很多不愿意，主管小李基本束手無策，要么就我行我素，自己開干！完全拋開經銷商，自己組建所謂的“團隊”。

這樣運作下來，他終于發現，自己很累，經銷商一如既往，不聞不問，市場可想而知依然沒有起色，也很難完成當月的任務；唯一不變的是：需要月底去壓貨。經銷商對他說：完成任務？那你告訴我怎么完成任務！說到這，你大概就明白了，這叫“管理”嗎？請問，你為經銷商帶來了什么呢，這才是最重要的。

小李發現已經無法向經銷商壓貨了，于是就開始想辦法開新的經銷商，這等于從經銷商身上“割肉”，劃走了經銷商的地盤，這不是搶他的錢是什么，于是局面更加糟糕，關系更加僵化，以至于就快要失控了。

【情景案例3】同流合污的“管理”

上面講的主管，在個人的人品上和本質上都沒有問題，是技能和技巧的問題，這些可以改變。但下面要說的，那可就不是技能和技巧的問題，而是人品問題，如果人品出了問題，所有的技巧都是白搭。小張是一家快消品公司的區域主管，在公司做了10年，一直呆在主管的位置上，上不去，也下不了。

他說，呆在這里是因為不想去別的公司受苦，這里賺的錢是要少些，但不用天天跑市場，跟經銷商搞好了“關系”，一個星期去一次就夠了，最多月底跑勤快一點，壓貨嘛。要做到這樣是有條件的，各種費用基本是打包給了經銷商，能做多少，能有多少費用到市場上，只有天知道。這樣的市場最終是走向“同流合污”，大家靠費用“吃飯”，市場卻越做越小，空間也越來越小，最終溫水煮青蛙，休克直到消亡。

上面三個案例說明了什么？成功的管理造就區域品牌可以打敗全國品牌；糟糕的管理則是引火燒身，市場毫無起色；而“同流合污”則會造成好市場迅速衰退，把市場拱手讓給競爭品牌。

經銷商“管理”的基本功：一個核心和三大關鍵

A、一個核心：從生意的“核心“角度出發

你對經銷商的作用是什么？就是能讓他的生意不斷發展，賺更多錢，你所做的一切都應該圍繞這個核心進行，否則，扯得再多，最后都是無用功。

長遠和短期的目標相結合。做產品賺錢，這是最基本的，但不能天天算這個帳，每個產品一定要賺錢可能很難做到，但總體一定的賺錢的，因為每個產品承擔的地位和角色都不一樣，有的是為了做量，有的是為了做形象，還有的可能僅僅為了起到渠道滑潤作用。

長遠來看，是建立經銷商的聲譽，品牌和渠道關系，為將來更大的發展服務。

B、四大關鍵：

其

一、會算賬

算小賬。做你的產品經銷商賺錢嗎？這個問題看似簡單，實際上并非每個主管能把握好。例如，一個經銷商說，做你們的產品不賺錢，一個月的毛利只有幾萬塊，凈利潤還要再減去一半••••••你該怎么跟經銷商算賬？溝通之后發現，該經銷商基本沒有做終端，市場基礎極差，所有產品的銷售靠往外倒貨，分銷渠道看似很多，實際上都是能賣就賣，沒有管理、服務和維護。對于這樣的情況，我們怎么辦？應該這樣跟他溝通：首先，扎實的做好市場，有重點的把產品做到終端去是提升利潤，也可以協助分銷商建立可控的網絡，這是穩定價格的最佳手段。我們的經驗是：越是基礎好的市場，價格最穩定，價格也最高；其次，二批渠道不是用來拋貨的，而是輻射經銷商做不到的區域，借助分銷的力量實現產品的正常流轉，要學會穩定、控制和促動分銷網絡，再次，不賺錢？低價拋貨，你給再多的支持也是無底洞，經銷商做其他產品，如一線大品牌庫存壓力有多大，占用了多少資金，一旦風吹草動，風險可謂巨大，機會成本也很高。

算大帳。從投資回報率來看，而不僅僅看毛利。大品牌是有較大銷量，利潤高的產品也確實讓經銷商看到量少利大。但實際上可能是表面現象。我們可以用經銷商ROI盈利模型來說明：經銷商的ROI（投資回報率）=年利潤或年均利潤/投資總額×100%。經銷商ROI指的是經銷商將資金投入在我們的產品上所獲得的單位回報，即投資的效率問題。ROI（投資回報率）＝稅后凈利÷資產總額＝銷售凈利率×總資產周轉率。也就是我，經銷商投入了多少在各個產品上，周轉率是多少？這樣就可以得出整個回報。

從生意布局看，你企業和產品在他的生意中是一個什么角色，配角也不一定沒有亮點。經銷商把你的產品當成什么很重要，整合資源的平臺、塑造影響力的手段、牽制其他競品的方式，分擔風險••••••總會找到一個經銷商還在繼續做你產品的充分理由。

其

二、有效溝通

尊重，只有在內心真正把別人放在一個平等地位進行溝通，才會有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，這是最基本的原則。有效溝通不是無休止的討論和重復，有效溝通是明確雙方的需求，并界定問題，找到雙方的平衡點和表面需求后面的真實需求。

讓別人明白你在干什么，也要明白對方的位置，以及他們在這個流程中能干什么，必須的配合的形式的配合，很多時候，做事都會有一個流程。

其

三、完善管理

鐵打的營盤流水的兵，當你通過完善招聘、培訓、考核、晉升等手段，打造一個鐵打的營盤，讓進來的新人迅速融入和上手。比如渠道管理、終端開發維護、日常拜訪工作、考核制度、監控體系等等，目的就是規范和提升效率，只有整體的管理水平上去了，經銷商的生意才能真正的具有可持續性，也只有這樣經銷商才真正的感謝你和佩服你。

其

四、交朋友

跟經銷商打交道的一個總原則是：“交朋友，親密但不無間”。剛開始，生意之外的東西更重要，家長里短，經銷商如果跟你交流這些，實際上你就成功了一半。最終，功夫在詩外，生意之外的東西有時候更能把生意做好。

交朋友“成功”的重要標準是：工作以外的時間經銷商愿意跟你一起“腐敗”或接受你的“腐敗”邀請。這里的“腐敗”當然不是違法亂紀，指的是工作之外的正常的娛樂、聚會之類。