管理者永遠要反省自己

來源：九博人才網  發布日期：2011-07-13  發布者：曉天  共閱1165次

下面是一群北美各大公司副總裁的建議：

“停止這種埋頭苦干的做法，花點時間來自我反思?！?

“良好的對話總是給反思提供了空間。它是傾聽和認真對待其他人說的話的一部分?！?

“團隊可以向管理者請求‘暫?！?，把一個缺乏反省的過程停下來?！?

“在會議結束的時候花一點時間進行反思?！?

在為期三周的高級領導者培訓課上，經過第一周關于“反思思維”的培訓，高級管理者們已經具備了一定的反思思維了。這些管理者開始意識到反思的必要性。但是當今有多少管理者能夠意識到這種必要性呢？為什么反思是必要的？又如何在日常的企業生活中進行反思呢？

為什么要反思

管理工作已經變成了冷酷的新兵訓練基地。不斷地前進，不斷地往前走，不要放慢腳步。有些培訓項目甚至更像一個新兵訓練基地——你在這里不會有機會偷懶的，他們說。

沒有一家公司需要懶惰的管理者。但是也沒有一家公司需要冷酷的新兵訓練基地。新兵訓練基地會培養士兵前進和服從，不能停下來思考。而今天的管理者迫切需要停下來思考。他們需要先停止行動，并徹底地反思他們的經歷。

T. S. Eliot 在《四重唱》（Four Quartets）中寫道，“我也有過這樣的經歷，但是這已經失去意義了?！狈此季褪橇私馊粘＝洑v的意義。實際上，社會活動家Saul Alinsky 在他的著作《激進的規則》（Rules for Radicals）中寫道，有些東西只有在它的意義被人們了解之后，才會變成一種經驗。

現在的專家們都非常認同行動的重要性——管理者必須是行動者。絕對如此。但是他們也必須是思想者。有效的管理必須介于實際的行動和抽象的思考之間。只行動不思考——這種做法的后果我們已經看得太多了——和只思考不行動一樣，都是被動的做法。思考和行動二者都非常重要。但是今天，其中一個被人們忘記了，那就是反思。

反思的本質

反思（reflection）這個詞起源于拉丁文，這讓我們可以展開美好的想象；flect就是fold（折疊），所以反思（reflect）也就是反復的折疊。當你折疊某件東西的時候，它的表面會面對面地重疊在一起。思想上的反省就是把注意力轉向思想本身的活動。當一件物品被反復折疊的時候，朝外的一面就會變成里面，而部分原來朝里的一面則會朝向外面。反思是你作為行動者和行動的觀察者這兩個角色之間的對話。通過思考自己的行動，你會了解其他人是怎么看你的。所以一個正在反思的人，既是反思的主體，也是反思的對象，既是關注者，也是接受關注的人。

反思并不意味著沉思，也不是漫不經心。它是驚訝、探詢、分析、綜合和聯系。反思不僅涉及到發生了什么，也涉及到它為什么發生，以及它與其他事情有什么不同。

今天的每一位管理者都被迫背上很多概念性的包袱，有許多受到大力推崇的管理理論和模型。此外，每個行業都有自己的做法，也就是大家普遍接受的關于如何做事的信仰和程序?？紤]到這一點和許多其他因素，你就可以理解為什么徹底的反思對于管理層的發展這么重要了。

獨自反思和集體反思

對于某些人來說，反思是一件私人的思想活動。很多人都非常重視開車上下班的時間，因為獨自一人坐在車里的這段時間使他們有機會反復思考一天中發生的事情。還有些人在遛狗、聽音樂或者鍛煉的時候反思。這些活動都不能把一個人的思想從工作中抽離出來——它們本身就是工作。沉思是使一個人從即時的情緒反應中脫離出來的重要方法，還可以讓人們從更廣泛的角度了解周圍的環境，對當前發生的事情進行多種不同的解釋，并了解基本的動機和長期的目標。

個人的反思還會給他重新注入動力。這是很容易作到的事情。安靜地坐三分鐘，想想過去兩個小時里發生的事情。

如果你這樣做了，我打賭這短暫的幾分鐘會讓你感覺到更加平靜，精神更加集中，精力更加充沛。這就是個人反思的力量。

但是反思也必須是集體的。任何一個想建立有效團隊的人都知道，能夠反省和調整團隊的流程對于一個團隊來說有多么重要。團隊必須意識到，它如何對棘手的事實和不受歡迎的意見做出反應，以及如何提供和接受反饋。這些都是反思的內容。

從反思型課堂上得到的教訓

管理者參加過培訓課程回來之后，往往都干勁十足，這并不是因為他們在課堂上（包括那些講座和案例分析）學到的東西，而是因為他們在課間休息和課余時間從同學身上學到的東西。這多么浪費機會呀。我們問自己，為什么上課時間不能和課余時間一樣給參與者帶來活力呢？我們也發現了答案，主要是在反思的過程中發現的。

我們把這種想法也帶到了生活中，多年以后，有了一個重大發現。這對于任何參加過管理培訓課的人來說都應該很明顯：如果有機會對自己的經歷進行個人和集體的反思，管理者可以以一種效率高得驚人的方式互相學習。

考慮一下團隊討論這種方式，它的一個缺點是，人們往往喜歡遵循一條討論的主線，而排除了其他的線索。這是小集團思想的一種形式。這種討論通常是由一兩個人推動的，他們是積極的參與者，而其他人

只不過是隨大流。那些態度不那么投入的雇員被置于一種不舒服、還有點顯得多余的位置，不得不裝出一幅“我正在聽”的樣子。

所以我們要求沒有直接參與討論的人離開討論，轉過身去，把臉沖著外面，背對著大家。這實際上是給了他們一項重要的工作：傾聽，但是不參與討論。這就像是把被動觀看的電視變成了積極傾聽的廣播，我們都知道，這是兩個非常不同的過程。

聽著同學們的爭論，這些傾聽者開始意識到語言背后的信息：那些暗示、線索、隱秘的引誘和瓦解，都是集體活動的一部分，但是它們經常不被人們注意。雖然傾聽者不能做出反應，但是他們可以把這些活動與其他的想法、形象和感受聯系起來。畢竟他們是正在進行反思的人，而其他人都忙著假裝要采取行動。

過了一會兒，大約半個小時，我們要求那些進行反思的傾聽者轉過身來參加討論，把他們剛才作為局外人的觀點帶到討論中來。換句話說，我要求他們反復地折疊。結果是令人驚訝的！他們評價了一下討論的過程，但是更重要的是，他們對于討論的主題究竟是什么以及如何從不同的角度看待這些主題和采取行

動提出了明確的見解。這是一種非常簡單的管理工具，很容易付諸實踐。下次你們開會的時候可以嘗試一下這種方法。

清晨的反思

多年以來，我們一直在做另外一件同樣簡單也同樣有用的事情——清晨反思。

許多很有深度的見地都是在清晨的時候產生的，在人們開始感受到一天的壓力之前。當管理者參加培訓課程的時候尤其如此，在這樣的課程中，他們會接受到大量的反饋。所以我們把這種流程制度化了，以便抓住這些見解。

最開始的幾分鐘是個人實踐，每個人都在發給他們的空白“思想手冊”中寫下他們的想法?？吹狡綍r聒噪的管理者們一聲不吭地在教室里坐得滿滿當當，真是一件非常讓人驚訝的事情。

參加這個課程的管理者在一間平面教室（與類似于圓形劇場的階梯教室相對應）里圍著桌子做成一圈，這樣他們就可以很容易地參與或離開小組討論了，不需要說“做好準備”這樣的話來打斷討論的進行。所以，在進行了幾分鐘個人反思后，每個桌子就自然開始了討論，管理者們互相分享他們的個人思想。每個桌子討論10 到15 分鐘，這既可以讓人們提出自己的觀點，也可以對觀點進行一定的篩選。

然后進行開放式的充分討論，剛才圍繞每張桌子進行的討論已經為此打下了基礎。開放式討論的時間可能很長，遠遠超過計劃的實踐。但是我們都是到這兒來學習的，而不是來“提供事實”的，而效果最好的學習通常都是在這些清晨反思過程中完成的。

Frank McCauley 在負責加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada）的高級管理者培訓工作期間，曾經來到我們在印度的課堂，并參觀了這個模塊的教學，他說，“這是我在學術場合見過的最有趣的對話?！蔽覀冊诮淌依镎归_討論，不斷從一個話題轉移到另一個話題，從政治到經濟問題，然后再到倫理和商業問題

就像這個過程表明的那樣，在清晨反思時間，任何事情都是可以討論的——關于前一天討論過的問題的想法，每個人的公司里發生的事情，前一天的新聞或關心的其他事情。所以清晨反思的這段時間變成了貫穿我們整個課程的現場實況廣播，成了一條主線，把學習的所有東西都融合在一起。

在一個混亂的新崗位上反思

“在你成為管理者的那天發生了什么事情？”我曾經這樣問過許多管理者，答案都是一樣的——他們看起來很困惑，聳聳肩膀，回答說，“什么也沒發生”?，F在我們有了一個新崗位，它與其他崗位非常不一樣，與我們以前做過的事情也非常不同，過去的事情全都沒辦法輕易地轉移到這個新崗位上?！靶碌膷徫恢辽俳o了你一個閱讀管理書籍的理由吧？”我問道。得到的答案還是一樣的，“不”。管理就像你的初吻，你應該能說出它是什么時候發生的，而且差不多會帶來同樣尷尬的后果。

所以當蒙特利爾市一家高科技集團公司的管理者最近來拜訪我們，擔心不知道拿手下那些年輕、困惑的新管理者怎么辦的時候，我們已經有現成的答案了。為什么不把他們組織在一起，讓他們共同分享和反思彼此的經歷呢？他很喜歡這個主意，他說，這比人們通常提出的建議好多了，人們一般會建議一個一個地培訓他們。反思是一件非常簡單、非常明顯、非常有效果的事情，但是人們卻很少這樣做。

在我們的碩士課程第一個模塊結束時的告別會上，一位來自英國電信公司的銷售經理在回應同學們說的“很高興遇到你們”時說，“很高興遇到了我自己！”

打印本文   返回頂部   關閉該頁