據報道，哈拉爾德是一位頗具潛力的職場高管，在歐洲一家知名化學公司擁有15年的工作經驗。最初他不過是公司塑料部門一名產品經理助理，不久被調去香港，參與塑料部門新建亞洲業務中心。

       隨著那里的銷售業績一路飆升，他很快被提拔為銷售經理。3年后，他被調回歐洲，擔任分管歐洲、中東及非洲市場的營銷總監，管理一支80多人的專業團隊。他的晉升之路并未止于此，之后，他升為公司聚乙烯部門的營銷副總裁，負責多個產品線及相關服務，手下員工近200人。

        如此多年的輝煌經歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個職業高峰——出任集團塑料樹脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心安排，為他配備精兵強將去負責一塊規模不大但蒸蒸日上的業務。公司希望他能借此機會超越銷售與市場的思維，從復雜問題或危機中跳出來，依賴經驗豐富的團隊去駕馭整體、放眼全局，從而進入一個更高的領導層面。公司如此安排可謂用心良苦，但僅僅數月，這個新職位就讓曾經一帆風順的哈拉爾德備受煎熬。

       哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個部門主管（管理者）到公司領導（領導者），是職場中人一次重要的職位升遷：開始跨部門管理多個業務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？

        為此，我們訪問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級人力資源專家，也有首次成為領導者的人。

        一系列訪談和研究的成果顯示：優秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現質變。

        我把這一過程總結為“7種質變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。

       而哈拉爾德像很多職場新星一樣，在經歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個究竟，看他如何應對突如其來的意外、如何妄自揣測、如何在自己的時間與想象力被侵蝕時拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學習并成長。

         從專才到通才

        橫在哈拉爾德面前的一項最緊迫難關是：從管理一個獨立職能部門過渡到掌控全局。在頭兩個月，這一轉變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力都有了懷疑。他陷入到一個典型陷阱里——對自己熟悉的部門管理過度，而對于其他部門則管理不善。幸運的是，人力資源副總裁的一句話點醒了他，“你快把克萊爾（營銷副總裁）逼瘋了，你要給她點兒空間。”

         哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應手的領域，這是巨大壓力下的正常反應。如果新晉領導者在所有業務上都是世界級的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。

        有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項目合作獲得一些經驗（參見邊欄“如何培養一流企業領導者？”）。但現實是，要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。

       怎樣才是“足夠”？

        領導者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。

       為此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。

        哈拉爾德是幸運的，一來他接管的是一塊明星業務；二來，公司在核心部門人才評估和培訓方面，有很多套強大的系統，可供他使用，比如設計精良的業績評估系統、360度評估系統，以及從部門收集信息的系統。他手下的財務經理和人力資源經理，除了直接向他報告工作之外，與相應的公司職能部門也有間接報告關系，這些部門會幫他進行人才評估和培養。因此，他有充足的資源可以動用，這些足以幫助他理解在不同部門中“卓越”的涵義。

        通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關系，從中學到有用的洞見（可能會換來對領導者自己部門的深刻認識），從而開發出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。