突然一天，P公司內傳出了“正準備提升為銷售總監的古經理因為竄貨被停職調查”消息。大家都非常驚訝。古經理負責的是華東地區（包括江浙地區），服務公司4年內并沒有竄貨等不良記錄。怎么會在這個當口涉及竄貨的問題呢？

事件的實情是怎樣的呢？

P公司經營了10年，經銷商的發展已經步入比較穩定的階段。但由于受到上海的外資品牌輻射，江蘇和浙江兩省經營一直不太理想。2003年前，在江浙地區最初僅有3家總經銷商（分別在揚州、蘇州和溫州），經營情況一般，進貨量平均15萬元/月。2003年6月，古經理在杭州又發展了一家潛力較大的總經銷，月銷量在短短3個月內已達到20萬元/月，但仍然遠遠低于公司經銷商平均50萬元/月的水平。

同一時刻，P公司根據實際情況調整了《市場推廣政策》和《物流運輸管理辦法》，提高了總經銷獲得市場推廣費用的基數（從原來的月銷量20萬返還3%，提高到40萬返還7%）以及獲得運費補助的標準（新規定月銷量須達到25萬才提供全額的運費補助）。新規定明顯更傾向培植大經銷商“做大做強”，為以后的渠道扁平化做好準備。

江浙原來的3個總經銷得知公司政策的調整，發現自己的銷售量不可能再從公司里獲得市場推廣費用和運費補助了，便把一肚子怨言統統發泄在了古經理身上。面對江浙地區的形勢，古經理陷入了沉思。此時，杭州的經銷商楊老板找到了古經理。“古經理啊，公司的政策調整對我們江浙的影響好像很嚴重啊，你看我們江浙地區是否可以聯合起來??？”話到此處，古經理已經基本明白，“聯合計劃”被提上了日程。

1個月后（03年10月），4個江浙的經銷商齊聚杭州花中城宴會廳，召開了“聯合計劃”的“研討會議”。主持人當然是古經理。2天后，幾人基本達成一致共識——“以后江浙的4個經銷商的貨統一以杭州經銷商的名義從入貨，然后再發往其余3個經銷商處。為了防止公司覺察，原來3個經銷商基本保持每月從公司進貨量為3－5萬元之間浮動。如此操作獲得的公司政策補助按銷售額比例進行江浙地區‘內部分配’，分配由古經理監控執行。”

從原本江浙4個經銷商都沒有推廣費用，到現在多少總算有推廣費用；從原本江浙沒有大經銷商，到現在“培育”了“大經銷商”，總算勉強有了交代；況且，3個老經銷每月還是保持著進貨，仍是公司總經銷，那自己也不算“丟失客戶”；此時公司產品正在漲價，他們的銷量降低也是情理之中的事情。另外，涂料行業經銷商的銷量急劇上升，也不是個案，當杭州經銷商與裝修公司等渠道的合作、或者接到了工程項目，杭州經銷商楊老板的銷量自然會急劇增加。如此一來，給公司也有了交代，古經理算是放下了心中的大石頭。

3個老的經銷商心里也樂意，即使是自己承擔了從杭州到自己地盤的費用，也遠比承擔從公司到自己地盤的費用劃算，而且推廣費用也有了“公司的補助”，對業務發展還是有幫助的。會議就這樣“圓滿”結束了。

如意計劃執行了數個月，效果完美。

春節剛過，2004年3月，P公司加重了推廣力度，提出了新的拉動政策：月銷售額達到80萬以上的經銷商為首級重點客戶，50萬（含）以上的經銷商列為第二重點客戶。此兩類客戶推廣費用在原來的基礎上追加6%和3%。另外，形象高端產品（如納米抗菌乳膠漆和不變黃木器漆等）以原有的出廠價下浮2%供應。

杭州經銷商自然歸入了第二重點客戶之列。相關的政策，原來江浙的3個老經銷商自然沒有收到傳真。

此時，杭州楊老板連忙聯系古經理，希望他共同遮天，封鎖消息不讓3個老經銷商知道。古經理權衡了楊老板承諾的好處，也同意了。對古經理來說，也不是沒有意識到風險，但是他即將升任總監，遺留問題就甩手給后任了。

杭州楊老板算盤是精。每月額度50萬左右的貨，意味著額外帶來了1.6萬的推廣費用。另外，在高檔產品上還賺了其他3老經銷商的差價。

在信息和資金都占有上風的杭州總經銷迅速成長，拿到推廣費用后的3個老經銷商銷量卻大不如以前了。

溫州總經銷發現分銷商的進貨額度最近兩個月少了很多，于是派業務員前去拜訪，發現油工和裝飾公司在溫州分銷商處拿貨的數量迅速減少。問題馬上引起了溫州總經銷李老板的注意。（在涂料行業，油工和裝飾公司的關系一但建立很少改變的）是他們換牌子了？李老板又派出家裝公司的業務代表前往裝飾公司調查了解，發現他們使用產品的牌子沒有換，只是該裝飾公司的杭州總公司要求江浙地區的分公司統一要到杭州入貨。原因是杭州分銷點的零售價居然與溫州分銷價處于同一水平。

溫州李老板連忙打電話給其余2個老經銷商，發現基本情況一致。紙總是包不住火。他們發現，原來杭州楊老板竄貨到了自家兄弟頭上了。

古經理的手機響了。面對李老板的質問，古經理只能支吾應答。電話剛掛下，古經理又接到了公司的電話，要求立即回公司。原來李老板與其通話時，其余2位老經銷商已經把電話打到了P公司總部。結果就出現了文章開始的一幕。

從本文中的案例分析來看，這次的經銷商進貨聯盟無疑是徹底失敗的，因為這種聯盟形式從某種意義上來說，他違反了經銷商的根本存在和利益形式，失敗是必然的，而非偶然！

其一：純粹的利益驅動結合體，很容易分裂。

為了爭取廠家更加優惠的進貨政策，一群經銷商聚集到一起來形成進貨聯盟，那么，維系各方合作的基本因素（也是唯一因素）就是這個“更加優惠的進貨政策”，更加優惠的進貨政策無疑給經銷商們帶來了直接的額外利益收獲。但這個額外利益收獲因素不是穩定不變的，而是非常容易受到各類環境因素的變化影響，例如廠家的政策調整，本地市場的消化能力，行業市場的新動態等等，都會產生各種各樣的波動因素，同時就會直接的影響原定利益的實際獲取情況，一旦預期的利益收獲狀況發生變化，這個進貨聯盟將很快面臨著解體。再者，這個廠家進貨優惠政策大多也是短線的，一旦優惠期結束，這類進貨聯盟也會很快解體。有利則聚，無利則散，按說這也沒什么，但問題是這類短期性的進貨聯盟往往是聚集起來快，幾個經銷商老板胸脯一拍就搞起來了，但分解就沒那么爽快了，例如貨品的分配問題，貨品損耗費用的攤銷問題，廠家進貨獎勵的分成問題，大家聯合期間發生的內部調撥費用攤銷問題等等等等，也是個扯皮官司，往往得耗費經銷商們大量的精力和時間進行清算，算不好還容易傷了大家的和氣，為以后的垮區竄貨等市場事故留下的了隱患。

其二：缺乏有效的監督，給出頭的經銷商提供了種種動手腳的便利條件

這種由經銷商自發所組成的進貨聯盟體，畢竟只有一兩位出頭的經銷商與廠家接觸，在商言商，誰不想利潤最大化呢？這些出頭的經銷商既然直接與廠家進行接觸，也就有了一定的信息封閉意識和具體行動的可能，自然會尋找機會為自己獲取更大的利益。并且這個廠家的進貨獎勵政策并非是一成不變的，根據企業自身及市場變化趨勢，隨時都有可能做出一定的調整，并且這種調整也是有針對性的，只是給些大經銷商的，那么，這個時候，這些出頭的經銷商又有多少人能有大氣魄，向其他進貨聯盟的經銷商真實的公布這些廠家政策調整情況呢？比較常見的是像案例中的這樣，出頭的經銷商在接到新的進貨獎勵調整政策后，設法來封住這個信息，獨自來侵占這些利益，由于這類經銷商進貨聯盟缺乏第三方的有效監督和相應的監督體制，出頭經銷商暗地里玩的這些動作，其他經銷商也是無從知曉。往往是一群經銷商埋頭苦干，賺點搬運費，卻是肥了其中一兩個出頭的經銷商，輕輕松松賺取廠家額外增加的獎勵部分。

其三：影響經銷商在廠家心目中的地位

在廠家心目中，經銷商之所以有存在價值，那是因為經銷商在某區域內所擁有的銷售網絡和銷售能力，而經銷商的進貨聯盟中，出頭的就那一兩位經銷商，在廠家心目中，超大的進貨量就意味著這是個優秀的經銷商，這就是大客戶，這就是重點客戶，是需要額外照顧和保護的客戶，自然會有些資源傾斜。而其他經銷商呢？由于從廠家直接進貨的數量開始下降，在廠家心目中的地位自然也會隨之降低，甚至還會引發一些廠家會起動尋找后備經銷商的程序，而這些情況，廠家是不會直接對所有經銷商都說到位的，吃虧的自然是那些不出頭的經銷商。

其四：給自己增加麻煩

貪圖眼前利益，是大多數經銷商的本性，這也就不可避免的為后來的利益紛爭留下了隱患，例如，出頭的經銷商會想方設法為自己爭取更多的利益，勢必要侵占到其他經銷商的收益。此外，出頭的經銷商因為有更好的價格優勢，必然容易引起向其他區域的竄貨，而對于其他經銷商而言，往往還得花費精力財力去處理這些亂價，被竄貨導致的各類問題，所帶來的直接和間接影響往往要大于聯合進貨所帶來的差別利潤，這又是何苦呢？

聯合要有大氣魄，出頭的經銷商更要憑借著公正的做事心態，符合這類在目前的經銷商群體實在太稀少了。再者，商業行為就得按照商業規則辦事，商業聯合體就得有明確的各自義務章程，權利與責任，以及監督方和約束力，這些也是目前經銷商老板的意識中所缺乏的。

綜上所述，筆者認為經銷商組建進貨聯合體，試圖獲取短期的廠家進貨獎勵，往往是得不償失的，還不如各自集中精力做好手頭的市場，本份一點好。

 當然，面對廠家政策的調整，經銷商既然不組成進貨聯盟，那又如何來爭取到廠家政策資源照顧呢？本文的案例發生在江浙地區，江浙地區的經濟較為發達，物流業發展較快，經銷商所割據的地盤一般都不大，所以，江浙地區乃至華東地區多以中小型經銷商為多，廠家在此區域類的經銷商群體中也以中小型為多。如何調動這些中小型經銷商的產品經銷積極性，也就成為各大廠家在華東地區的經銷商管理工作重心所在，最有效的辦法就是通過建立中小型的樣板經銷商，現身說法，來促進廣大中小型經銷商的產品經銷積極性，保障經銷商與廠家配合緊密度和執行力度，說的簡單點就是聽話，樹立樣板經銷商的作用就是讓其他經銷商看到，聽廠家話的經銷商會有那些收益。當然了，對于廠家而言，著華東地區，樹立大經銷商作為樣板，對其他經銷商并無多大的促進意思，因為大經銷商所擁有的經銷地盤和實力是許多中小型經銷商望塵莫及的，所以往往許多大經銷商可以做的很輕松的事，對中小型經銷商來說簡直就是高不可攀的，也就不具備可比性。

身處中小規模的經銷商，可考慮在摸清廠家在華東地區經銷商管理戰略意圖的基礎上，主動的向廠家拋出橄欖枝，主動申請作為廠家的樣板經銷商，同時，提升對廠家市場要求的配合緊密度和工作執行力度，以示主動（這個主動積極的配合廠家做市場至少對自己沒什么壞處），廠家最喜歡的就是聽話的經銷商，經銷商作出這個姿態，并付之一定的行動，沒有那個廠家不想充分利用這個機會的，在筆者的工作經歷中，大多廠家都會對這些樣板經銷商進行一定的特別優惠照顧政策，其實，算下來，這樣也不比那個組建進貨聯盟賺少，并且還省去了許多糾纏和麻煩。（此文源自《獸藥市場指南2014年第2期》）

作者：潘文富