一、引言  管理者五問

所謂管理者指的是通過下屬來完成工作任務的人。一個優秀的管理者其管理才能最終是通過他所帶領的團隊來體現的，管理者作為團隊的帶頭人，要想使團隊能夠變得優秀，能夠出色的完成各種任務，管理者自己必須搞清五個方面的問題。

1、我是誰，我的優勢是什么？我想干什么？  

我是誰，指的是管理者必須非常清楚在組織中的角色和地位，在這一崗位上應該起什么作用，管理者必須清楚的知道自己的優勢是什么，另外要清楚自己到底想干什么，如果管理者想干的正是自己的優勢所在，那么干工作時就會得心應手。

2、我在干什么？我能干什么？我該干什么？  

管理者必須清楚目前自己所干的工作是不是組織所期望的工作內容，把自己正在干的和組織所期望的能夠結合在一起，并能夠發揮自己的長處，這樣的管理者是企業中的優秀管理者。

3、我該怎么做？                                              

一名優秀的管理者不僅要有想法，更重要的是有方法，這些方法能夠使自己幫助下屬完成工作目標。一個沒有方法的管理者不會得到下屬的尊重，也無法幫助或帶領下屬去很好的完成工作。了解我該怎么做，目的是讓管理者自己非常清楚在自己的崗位上該具備哪些工作技能。

4、我現在做到什么程度？我該做到什么程度？

現在做到什么程度是管理者目前的工作重點，該做到什么程度是管理者未來的工作目標，如果目前的工作狀態和未來的工作目標相差甚遠，那么管理者就有必要下大決心，改進目前的工作狀態，以期縮短和工作目標的差距。

5、如何評價做的好壞？              

一個合格的管理者不僅僅是帶領自己的屬下去埋頭苦干，更重要的是要了解自己的部下能夠干什么，怎么樣的干，才是發揮每一名部下的長處。什么樣的結果是干的好的結果，什么樣的結果是干的壞的結果，用什么樣的方法去評價，這種評價方法或體系是否科學有效，是否能夠真實反映員工的工作結果。                    

二、管理與管理者

1、什么是管理

（1）釋義

所謂管理，就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制以便達成既定的組織目標的過程。

（2）管理的基本職能

管理的基本職能有四項即：計劃、組織、領導、控制。所謂計劃主要包括三個方面，一是研究活動條件，指的是開展一項具體工作時要了解開展這項工作所要具備的各種工作條件；二是制定業務決策，指的是開展某項業務時在什么樣的條件下才能去開展，如何決定；三是編制行動計劃，即開展業務時候的具體工作規劃，包括做什么、由誰做、何時做、到什么程度等。所謂組織主要是圍繞著四個方面，一是設計組織架構，組織架構是企業運行中指揮鏈架構，它包含了每個崗位他的上級是誰，他的下屬又有那些；二是做好人員配備，企業要開展一項任務工作需要有哪些崗位這些崗位都需要多少人員等；三是開動組織，指的是通過指揮鏈進行命令的傳遞，使組織能夠行動起來，圍繞組織目標進行持續不斷的工作；四是監督組織運行，指的是通過組織架構的設計能夠使得各崗位開展一項工作時得到更好的監督。所謂領導也包括四個方面的職能，一是提取正確的思路，指的是要做正確的事；二是設計合理的制度，通過制度來規范員工的行為，使員工能夠正確的去做事；三是激發員工潛能，主要是通過激勵手段，使員工能夠最大限度的調動工作積極性；四是幫助員工成長，指的是對部署進行幫助和培養的功能。所謂控制包括三個方面的具體內容，一是管理行動過程，通過對行動過程的管理使工作結果不至于出現大的偏差；二是規范工作行為，規范工作行為的最終目標是每一項工作都應有統一的標準和規范，任何人在開展此項工作時都應遵循此標準和規范；三是追蹤工作結果，目的是使工作結果能夠在可控的范圍內。

2、什么是管理者

（1）釋義

管理者是通過別人來完成工作。他們做出決策、分配資源、指導別人的活動，從而實現工作目標。

（2）管理者的角色

一個合格的管理者失少有三種角色，一種是人際角色，人際角色在管理過程中主要以領導者、聯絡者和掛名首腦三種角色關系出現；另一種是信息角色，信息角色在管理過程中的具體表現主要以監控者、信息傳播者和發言人這三種角色出現；第三種是決策角色，決策角色在管理過程中主要是以危機處理者、資源分配者和談判者這三種身份出現。這也說明管理者是一種“多重身份”的人，他是不同角色的一個結合體。

（3）管理者的技能

管理者必須擁有四種基本的技能，一是技術技能，技術技能也稱專業技能指的是管理者在從事某項具體工作時必須擁有和從事的具體工作相適應的專業技能；第二種是人事技能也稱管理技能，指的是管理者從事管理工作時必須對團隊或下屬具有一定的管理能力，這種能力是要求管理者能夠非常順暢的通過他人來完成工作任務；第三種是思想技能，也稱思維技能，這就要求管理者在從事工作時必須具備超前的思維能力，比一般工作人員在思維方面更加活躍和有邏輯性；第四種是設計技能，也稱解決問題能力，任何一個管理者都會面臨著各種各樣的問題，因為任何管理崗位本身就是為解決問題而設置的，在面對問題時管理者要比操作者具有更強的解決問題的能力。

（4）管理者做什么

管理者在實際工作中失少要做涉及四個方面的工作內容，一方面是傳統管理，如決策、計劃和控制等工作內容；另一方面是溝通，例如在工作中的交流、例行信息和處理文件工作等；第三方面是人力資源管理，包括激勵、懲戒、調節沖突、人員配備和培訓等；第四方面是網絡社交，如社交活動和與外界交往等。

（5）平均的、成功的和有效的管理

根據管理者在實際管理過程中的側重不同，一般把管理者分為平均管理者、成功管理者和有效管理者。平均管理者相對于其他兩種管理者在工作內容上沒有特別明顯的側重點，但傳統管理在整個管理過程中占的比重相對較高一些，成功的管理者其工作重點主要放在網絡社交和溝通方面，有效的管理者則主要把工作重點放在網絡管理和人力資源管理方面（見下圖）

                        三種管理者工作內容分配表

（6）管理者和企業家（經理人和老板）

在實際工作中他們本身也是管理者，而許多管理者他們本身也是企業家，但管理者和企業家二者之間還是有著一定的別，其區別主要在于風險承擔能力，有一位企業家曾經講過這樣的故事，他說有兩人上山去打獵，在他們面前突然出現了一只老虎，其中一個人扔下獵槍拔腿就跑，而另一個人則抽出腰中的砍刀和老虎拼命，從行為上看，前者更像經理人，后者更像企業家。

三、優秀管理者思維意識

1、企業發展的四個層次：

企業發展的第一個層次是在產品，在這個層次，企業的各種行為都是圍繞著產品進行的，企業能生產什么樣的產品就去賣什么；企業發展的第二個層次是企業品牌，實際上就是在目標客戶心目中的地位和形象；企業發展的第三個層次是文化，文化指的是一個企業其經營理念、價值導向、企業中員工行為以及企業社會責任的總體表述，有一句話說：小企業靠老板，中企業靠管理，大企業靠文化；企業發展的第四個層次是思想，這里的思想指的是高層管理者所具備的的思想意識，管理者的思想決定企業的走向、決定企業的資源分配、影響企業的管理制度體系即影響企業在社會價值體系中的地位。

2、管理者應具備的思維原則

管理者至少應具備三個思維原則：一是逆向思維原則，指的是管理者不能只站在自己的立場去看問題，還要從相反的方面或對方的立場來分析問題；第二個原則是系統思維原則，指的是管理者在思考問題時不要局限于問題本身，而必須把某個問題放在大的系統中去思考，不要只盯著“點”，更要去看“面”；第三個原則創新思維原則，指的是管理者在思考問題時，不要把自己包裹在過去的經驗中，也不要把思路僅僅局限于自己的經歷過程或現有的思考點而是必須有更高的境界去思考問題。

3、管理者思維對企業的影響

管理者思維對企業的影響主要體現在五個方面：一是影響企業戰略方向，這主要體現在核心管理層，他們的思維意識最終落地點是落在企業戰略方向上；二是影響企業制度體系，管理層的經驗、閱歷、工作經歷等都會使管理層在制定制度體系時有所體現；第三是影響企業員工行為，許多企業員工的行為都是受上司的影響，管理層的行為也是企業員工的風向標；四是影響企業社會形象，管理者在以企業名義開展某項工作時代表的是企業不是個人；五是影響企業資源分配，管理者特別是高層管理者，掌握著公司的資源分配權他們的思維影響著公司的資源分配。

4、摒棄經驗誤區

幾乎所有的管理者都有過成功的過去，正是由于過去的成功才走到管理的崗位上，一些管理者也習慣于把過去成功的經驗用到自己現在的工作管理中，許多時候，這其實是一種誤區。

（1）經驗的四要素：特定的環境、特定的時間、特定的事件、特定的人

所謂經驗至少包含四個要素，即特定的環境、特定的時間、特定的事件、特定的人。所以經驗只能代表過去，并不能夠完全代表現在，更不能完全代表未來。

（2）離開四要素的經驗有可能完全是錯誤的。

經驗代表的是過去的成功模式，當管理者在實際工作中會不斷面對工作環境的變化，管理對象的變化，以及事件不同時許多經驗是不能夠進行重復運用的，否則就會步入經驗主義的誤區。

（3）經驗只能是一種參考

任何一種經驗都有特定的歷史環境，在新的歷史環境下即使發生同樣的事情，也并不意味著用原來的處理事情的手段就一定是正確的，歷史的經驗只能作為一種參考，決不能夠照搬。

5、員工最討厭的管理者行為

（1）政策朝令夕改，說話不算數

有些管理者在制定政策時沒有進行科學的論證和詳細的調研，出臺政策時不夠嚴謹，結果政策制定以后漏洞百出，要么無法執行，要么在執行過程中被發現不適應形勢，結果由于出臺政策的不適應只好再臨時更改政策，如果這種行為不斷出現，管理者就會在員工心目中形成說話不算話的形象。

（2）邀功于內，歸罪與外

有些管理者把成功歸結于是自己的能力，而把失敗則歸罪于部下無能，這是典型的邀功于內，歸罪于外的表現，這樣的管理者一般不會受到部屬的擁戴。

（3）口是心非，讓人猜心思

有些管理者在表達觀點或對部下下達任務時表里不一，說話留三分，意思表述不清，自己覺得高深莫測而讓員工不斷的猜心思。

（4）太過務虛，讓人摸不著頭腦

一個真正的管理者首先是一個實干者，所以管理者必須學會務實，在實際工作中適當的務虛也是工作中必不可少的，但是如果太過務虛就給人一種華而不實之感。

6、卓越中層管理者六大寶典

（1）吃透領導精神

作為一個中層管理者，其在實際管理工作中起到的是承上啟下的作用，所謂承上就是要秉承上級的指示精神，根據上級的指示精神去指導下屬完成本職工作，所以中層管理者一定要完全吃透上級領導的精神，這樣才會在實際工作中不至于偏離方向。

（2）摸清下級情況

管理者是通過下屬來完成工作的，對下屬要做到完全了解才能夠更好地來完成工作，了解下屬目的是在實際工作中能更好地發揮團隊成員的長處，盡最大努力做到人盡其才、人盡其職。

（3）鑒借別人經驗

把別人的長處拿來為自己所用，這是許多聰明的管理者常用的做法，這樣做的好處是可以使自己少走彎路及最大可能去走捷徑，能夠使管理者更好更快速適應管理工作，其實這也是一種非常重要的能力。

（4）集中團隊智慧

許多工作并不完全依靠某個人來完成而是需要集中團隊力量來完成。“三個臭皮匠，頂的上一個諸葛亮”，這就是團隊智慧的典型描述。

（5）形成自己思路

管理者必須也是一個總結者，通過總結結合各方面的優勢，形成自己的工作思路，或自己的工作風格，這也可以叫做創新。

（6）完成團隊行動

任何一個管理者都是基于各種目標而開展工作，完成工作目標是衡量管理者管理能力的最重要的標志之一，管理者為了完成工作目標必須充分調動團隊成員的積極性，一名合格的管理者不僅自己會干，最重要的是團隊會干，自己的工作目標是在團隊工作目標中去體現。

 四、透視農牧企業發展中的現象

1、透視企業制度缺失現象

所謂“制度缺失”指的是企業在經營過程中制度不完善或有制度不執行，其導致的結果就是企業中的每個人在工作過程中基本上是按自己的想法來做事，在做事過程中無章可循或有章不循。

（1）制度缺失企業的表現

①制度不建全，領導說了算。

   這類企業多數是初創企業或一般的中小企業，或者快速成長的企業。企業在制定制度時，制度相對比較簡單，在實際工作中經常會出現在處理某項工作時無章可循，而一般管理人員又不知道該如何處理。所以，每每遇到此類情況時，只好向領導請示，根據“領導指示”再做處理。久而久之，形成了一種習慣，即每當遇到一些問題時，馬上就向領導匯報，等待“領導指示”。

②制度較健全，無人去遵守。

有些企業制度非常健全，也比較完善，但是企業員工根本不把制度當做一回事。員工在做事時并不是遵循制度體系，而是根據個人的好惡及習慣甚至是“潛規則”來行事，這一般是在兩種情況下出現，一是制度過于繁瑣，如果按制度辦事不僅麻煩而且效率低下，人們為了提高效率而把制度棄置不管，只要能夠完成工作，領導也就默許，久而久之形成習慣；另一種是制度制定合理，但管理層帶頭違反，特別是企業高層帶頭違反制度，造成人為破壞制度。

③事事有人管，事事沒人干。

制度缺失的另一個現象就是“多頭領導”，即每一個人都有多個領導人管著自己，使自己工作時無所適從。其表現是針對某一項工作好像有許多人在負責，結果卻是沒人負責，也就是經常說的“九龍治水，越治越大”。

（2）制度缺失下領導者的行為

在制度缺失的企業一般會出現三種領導行為：一種是“魅力型”領導；第二種是“家長式”領導；第三種是“人治型”領導。

①魅力型領導

魅力型領導的具體行為表現在四個方面：一是“亂世出英雄”，其表現為帶領企業走向成功的領導，被視為“英雄”。領導者通過多種方式維護自己的英雄地位和形象，決策權高度集中，領導以個人好惡來管理企業，領導者常常高估自己和企業的能力，企業命運完全系于領導者個人身上等；二是藝高人膽大，領導在決策時并不依靠科學決策體系，也沒有決策系統和制度流程，而是憑著自己的“膽量”來決策，投機能力遠大于經營管理能力；三是超越制度的限制，指的是領導自己的言語、指示、教條就是企業制度，企業運行并不是在一個合理的制度體系內，而是根據領導的“指示”來運營；四是英雄情結，領導喜歡部屬把自己當做“英雄”，而領導自己也以“英雄”自居。

②家長式領導

   家長式領導其主要表現是通過立威、施恩、樹德三種手段來維護自己的權威。立威指的是領導通過某種成功的事件或某一種機遇來樹立自己的權威。施恩指的是領導在帶領部屬時不是靠制度來約束或帶領部屬，而是靠“恩賜”來拉攏部屬。樹德是指家長式領導喜歡通過某種事或手段把自己標榜成道德楷模。家長式領導的另一種表現是在決策時獨斷專行、曲高和寡，難以覺察企業內外環境的變化。

③人治型領導

人治型領導其行為具體表現在四個方面：一是管理者凌于組織之上，管理者為了達到個人目的，以組織的名義來發布命令或實施個人的行為；二是管理層和員工頂禮膜拜，組織中的管理者和員工只對領導者言聽計從，甚至溜須拍馬，而不是按規則來辦事；三是集體式責任推諉，在組織系統中一旦出現某種失誤，則幾乎沒有人承擔責任而集體推諉；四是組織群體思維導致一言堂，在組織中人人都認為“槍打出頭鳥”，沒人愿意出頭，即使看到明顯的發展機會或明顯的失誤，組織成員也沒人指出，而是“聽領導的指示”。

2、透視“家族化”企業

所謂家族化企業指的是企業管理層中的主要崗位都和企業老板有著千絲萬縷的關系，特別是血緣關系。

（1）家族化企業的成因

許多家族化企業并非刻意去形成家族化，他們成因是多方面的，但其中最主要的原因有四個：一是創業前期的無奈，許多企業在起步時由于企業規模小，甚至是家庭作坊，根本就沒有能力去聘請職業經理人，甚至都招不來普通員工，所以只好找親戚朋友什么老鄉來幫忙，當企業發展壯大以后，這些早期的“幫忙者”都已經成為企業的骨干，自然而然形成了所謂的家族企業；二是社交圈的狹小，一些創業者在起步時基本上都是幾個人勉強拼湊一個公司，人際交往的圈子很小，通過人際交往的層面很難找到合適的人，他們主要交往層面主要是親戚、朋友，所以企業在招人時，首先從親戚、朋友圈中尋找；三是東方文化中的基因，東方文化，特別是中國文化中特別重要的一個基因就是親情，一般人們都認為親情的凝聚力要大于制度的凝聚力，企業早起的管理主要是靠親情而非制度；四是血緣關系導致的信任度增強，人們更愿意信任具有血緣關系的人，這也是一個普遍現象。             

（2）家族化企業中員工來源

家族化企業中員工的來源主要在四個方面：一是血緣關系中的親戚；二是地域關系中的老鄉；三是熟人圈子中的朋友；四是讀書圈子中的同學。

（3）家族化企業的特征

企業主要管理崗位和企業老板有著千絲萬縷的關系或企業中的多數員工都來自于老板的親朋好友、同學老鄉。這是家族化企業的典型特征。

（4）家族企業的優缺點

任何一個企業都有自己的優缺點，不能片面的說家族化企業不好，也不能簡單的認為家族化企業非常好，家族化企業其優點是在創業初期容易形成凝聚力，利于中小企業快速進步。其缺點是：企業中容易形成小圈子，職業經理人在管理中會縮手縮腳，瞻前顧后。

（5）如何評價

是否有利于企業穩步發展是評判家族化企業優劣的唯一標準！

3、透視“職業經理人”現象

（1）職業經理人在企業中的消極表現

職業經理人在企業中的消極表現主要表現在四個方面：一是“太陽”情結，主要表現為許多經理人把自己當做“月亮”，期望企業是個“太陽”由于太陽發光而使月亮跟著發光；二是“責任”淡薄，一些經理人總是抱著打工者的心態，認為企業好壞和自己無關，反正企業不是自己的，能省心就省心，能偷懶就偷懶，實在不行就另謀高就；三是“水土不服”，主要表現在一些新來的經理人，他們到了一個新的環境，無法面對現實環境中一些不盡人意的地方，總是回憶過去，不能面對現實，結果一事無成，怨天尤人；四是“眼高手低”，主要表現是有些經理人總是期望自己在新的企業中能夠大顯身手，干些所謂的大事，結果高不成低不就。

（2）職業經理人在企業中的積極表現

職業經理人在企業中的積極表現也體現在四個方面：一是“創新”欲望強烈，許多經理人到一個新的環境中為了奠定自己在新的環境中的地位，通過所謂的創新來表現自己的與眾不同；二是希望創造奇跡，多數經理人到一個新的環境中都想再創輝煌，超越歷史，為了達到這一目標他們都會努力工作，用自己的激情來改變或扭轉環境中的消極因素；三是急于表現自己，一些經理人到一個新的環境中會受到來自方方面面的阻力，為了盡快打破阻力實現自己的報復，他們往往通過積極的方法來施展自己的才能，來得到領導的賞識和員工的尊重；四是善于使用規則，一些職業經理人特別是從外企出來的經理人，一般都受到過良好的訓練，他們原來工作過的企業都有相對規范的管理制度以及工作流程，這些經理人相對來說比較“職業”，他們到了新的環境后，會把這些職業素養帶過來，他們更尊重并善用制度和游戲規則。

（3）職業經理人在企業中的三種結局

一般在農牧企業中一般由三種結局：一是理想結局，老板強烈支持，能夠大展手腳，帶領企業上個臺階或創造奇跡（少數人）；二是中庸結局，自己被環境同化，不能改變環境，只能改變自己，棱角被磨平，激情消失，斗志喪失；三是悲慘結局，大刀闊斧改革，轟轟烈烈開始，前期老板支持。由于對員工利益觸動較大，特別是對“元老”的觸動，遭遇極大阻力。企業效益下滑，老板不再支持，經理人“被迫”離開。

4、透視“老板娘”現象

所謂老板娘現象指的是許多農牧企業中老板娘都擁有超越自己崗位職責和制度以外的特權，他們自己認為企業是自己的，企業中的制度是給別人制定的，他們在企業中行使管理職能和管理權，往往超越制度的限制和崗位職責的規定，甚至凌駕于許多管理層之上而進行發號施令。

（1）“老板娘”現象的表現

在企業中老板娘現象的表現在四個方面：一是部門經理不聽命于直接上司而聽命于老板娘；二是老板娘管的太多、太細，部門經理無所適從；三是企業組織架構不清晰或清晰但不執行；四是老板娘“很累”，而管理者“很輕松”；五是無論大事小事，都是“老板娘”說了算。

（2）“老板娘”現象中經理人的表現

老板娘現象嚴重的農牧企業中許多經理人無法按照自己的工作崗位所擬定的職權來進行工作，他們的工作大多是圍繞老板娘的指揮來進行，他們的具體表現在四個方面：一是經理人集體沉淪，即企業中的經理人無論是面對本質工作或本質意外的工作，都不會去發表自己的見解，而只是聽命于老板娘的指揮；二是經理人消極對待工作，經理人在干工作時完全失去了主動性和積極性，只是聽命于老板娘的指揮，你讓我咋干就咋干，僅此而已；三是管理層責任意識淡薄，由于經理人實際工作實施聽命于老板娘所以每個人都不愿承擔責任，出了事那是老板娘的事；四是管理層短期行為嚴重，在此種情況下，經理層其工作行為都是短期行為很少為公司長遠發展去考慮。