“中國的市場經濟已經從原來的相對短缺發展到全面過剩這個第二階段，市場信息也從不對稱發展到基本完全對“中國的市場經濟已經從原來的相對短缺發展到全面過剩這個第二階段，市場信息也從不對稱發展到基本完全對稱，如果還沿用上一階段的市場觀和企業觀，經營會非常困難。”王航說，“僅靠勤奮和大膽就能賺錢的時代已經過去了，在移動互聯時代做好轉型才能成為弄潮兒不被淘汰。”

　　同業聯盟 抱團取暖

　　說回農業。

　　“一條龍做到底”的全產業鏈模式和“公司加農戶”的協同產業鏈模式，究竟哪個更適合現在的中國？所謂全產業鏈模式，就是“企業包打天下”，“我們為什么要把這么多贏利點給別人呢？”王航果斷選擇了后者。

　　“農業生產最大的要素不是資本，而是責任心。”王航說，協同產業鏈是更為安全的選擇，一個企業的委托代理戰線越長，風險點就越多。而讓農民直接作為某個環節的業主，他的責任心會更強，現在需要培養更多的這種“鄉土能人”。從另一個角度看，把農民從農業產業鏈條中排擠出去完全變成工人，也不符合社會道義。

　　王航將這種“公司加農戶”的協同產業鏈模式也歸結為移動互聯、市場經濟過剩時期農業企業的必然選擇。

　　這個時期還有一個“必須要做的事”：同業聯盟。

　　“同行是冤家的時代成為歷史了，在信息高度對稱的現在，同行之間更多的是合作關系，不再是單打獨斗，而是共生共榮，這個時候大家都需要標準，需要規則，因為大家在價值鏈上的實現方向是一致的。聯盟有一定力量之后會形成整個行業的標準。”

　　稍微留意一下新聞就不難發現，從2012年開始，民生銀行（600016，股吧）發起了亞洲金融合作聯盟，吸引了33家中小金融機構“抱團取暖”；萬通控股和新希望集團等14家公司共同組成了中國醫療健康產業發展策略聯盟。各種關于餐飲聯盟、立體城市聯盟的構想也不時見諸報端。

　　王航引用萬通控股董事長馮侖的話說，這種聯盟從某種程度上是造一個“爹”，整個行業大家一起去供一個“爹”，這個“爹”供好了，這個家族就站穩了，一個聯盟實際上相當于一個大家族。

　　以民營醫院為例，2012年9月至2013年9月這一年中，全國新成立了1500家左右的醫院，全部都是民營醫院。“他們給人的感覺都像是電線桿上貼的廣告，是見錢眼開者，可其中更多的還是想繼續做大做強的。不過，誰會正眼瞧他們？”王航認為現在民營醫院要拼的就是社會地位，民營醫院們必須聯合起來。

　　單靠一個企業單打獨斗來樹立整個行業的形象和地位顯然不太現實，群龍無首的情況下就需要一個黏合者，把他們黏在一起，這樣大家的發展空間、合作空間也會越來越大。

　　“還有一些單個企業做起來會比較難的事，比如建立一個培養民營醫院管理者的機構、成立一個需要較長時間做研發的平臺，這些在聯盟時代都可以實現。”

　　在日本，對經濟社會影響至深的三菱商事、丸紅、住友商事三大商社在一定程度上可以理解成聯盟。

　　農業領域，掌管全世界80%糧食貿易的ABCD（美國ADM、美國Bunge、美國Cargill和法國Louis Dreyfus ），他們的國際拓展控制的都是物流、港口、技術服務和金融服務等核心資源，而鮮有單純的購買土地，王航認為這才是“城里人的玩法”。

　　未來將是聯盟與聯盟之間的競爭——這是王航的結論。

　　布局互聯網金融

　　現年43歲的王航，效力于新希望已經13個年頭，談話中他毫不掩飾對新希望在傳統領域取得成功的自豪，但又擔心這種成功會成為未來發展的包袱和掣肘。如何在繼承原有經驗的基礎上做出新的新希望？他對IBM的轉型思路稱道有加。

　　IBM在其PC事業最輝煌的時期，把打印機等外設業務賣給理光、日立和聯想，此后又一步步將更多的當時“賴以生存”的硬件業務賣掉，時至今日，IBM已經脫離了原有的“硬件設備生產”標簽，在服務和咨詢領域做得有聲有色，這兩項業務對公司盈利的貢獻率也早已超過50%.

　　“一個技術線路被鎖定之后整個產品的方向就被鎖定了，新業務的出現會加速它的死亡。如果不做調整，IBM很可能會成為現在的諾基亞、摩托羅拉。所以在重構生意的時候得有歷史眼光。”王航說。

　　移動互聯已然成為當下的關鍵詞，加之中國市場經濟進入“第二階段”，王航認為中國民營企業要面對的首要挑戰是市場對象從國內到國際、從本土到全球。

　　于是，新希望集團順勢提出未來發展的三大引擎：國際拓展、電子商務和金融服務。

　　“收購也是占領海外市場的一種方式，它同時還能把好的技術和管理帶回來。國際拓展當然也包括國際采購，把供應鏈放到國際上去，可以獲得更好的競爭優勢。”王航說，成熟國家的市場經濟和法制比較完備，交易成本其實蠻低的。

　　王航曾多次帶領團隊訪問阿里和騰訊，看有沒有對客戶更好的支付方式，他將這種學習形容成“謙卑的”、“移動互聯視野的”。新希望也特別成立了創新和互聯網事業部，將有經營頭腦又有IT知識的同事抽出來，設立資金，開展一對一的鼓勵互聯網創新的內部商業計劃，成為了一定意義上的風險投資。

　　2013年10月14日，受新希望集團進軍上海自貿區布局互聯網金融消息影響，旗下上市公司新希望六和股價漲停。雖然該項目目前還停留在簽署戰略備忘錄的階段，但在王航眼里，移動互聯背景下的金融服務，早已不同于參股金融機構這種“低級形式”。

　　“農民因為缺少抵押物又太過分散，金融機構出于風險控制的考慮，往往不愿意放貸。但隨著農村生產越來越集中，許多農村經營戶有擴大生產的資金需求，這就意味著農業企業不能忽視客戶的金融需求。”

　　“新希望的金融擔保公司已經做了7年，我們還計劃做農業保險（放心保）、融資租賃。”王航認為，新希望的金融服務應該從供應鏈管理、客戶服務角度來考慮。金融監管機構也應該看到趨勢，甚至可以讓企業通過供應鏈管理來獲得金融牌照，從而讓金融更好地服務實體經濟，“這是新階段的產融結合” .

　　“阿里和騰訊在便捷支付方面走出來并獲得了成功，他們把金融運營的成本打得很低，把價值轉換給客戶，這種創新是企業家精神的體現。”王航對移動互聯話題顯得愛不釋手。

　　創新讓傳承更有動力

　　采訪當天，一則題為《“80后”接任地產總裁 新希望啟用年輕人才》的新聞為人們津津樂道，出生于1982年的原新希望集團辦公室主任張明貴升任房地產事業部執行總裁。“80后擔綱地產公司一把手，這在業內非常罕見。”有媒體這樣評論。

　　新希望集團從2011年就開始有意識啟動引進、培養年輕人才的機制，2012年至2013年間有不少年輕中層管理人才調升，其中最引人關注的當屬集團董事長劉永好之女劉暢接任下屬上市公司新希望六和董事長一事。

　　民營企業的第一代創業者往往勤奮、敬業、敏感、有能力、有魄力，但到了第二代可能沒有這些特質了，他們還能不能把企業領導好？大家紛紛將目光投向了那些由50后、60后白手起家建立起來的優質企業。

　　“外界對新希望啟用年輕人才的關注可能并不是好奇新希望的財富故事，大家更關心的一定是民企傳承問題。”王航說，“我們想回答社會的質疑：我們能做好傳承。”

　　“我們能從‘土鱉型’企業走向國際，也能從第一代傳到第二代，當然這種傳遞過程不是封閉的，我們叫混合接班制。比如在劉暢接班過程中，我們不僅能看到她的名字，還看到了陳春花、陶煦。”

　　2013年5月22日，劉永好在新希望股東大會上正式宣布退休，維持了十幾年的“董事長劉永好+總裁黃代云”組合，開始由“董事長劉暢+聯席董事長兼CEO陳春花+總裁陶煦”代替。

　　資料顯示，陳春花曾擔任華南理工大學工商管理學院副院長、經濟與貿易學院執行院長、《北大商業評論》副主編，外界都親切地稱之為“教授”。

　　在企業傳承上，王航還特別提到集團的“管理培訓生”計劃。

　　“這是一幫年輕干部的儲備，他們在集團里受到高度的重視，也經歷過必須經歷的歷練。比如他們都做過一線的銷售員，跟隨主要領導做過助理，都做過負責一兩方面事務的中層干部。他們以80后居多，有創新的思想、敢擔當、熟悉消費社會的語言。”王航對這群年輕人非常有信心。

　　不過，創新依然是中國民營企業的生存之本，也只有不斷的創新才能讓傳承更有動力。

　　王航認為開放式的學習精神、大膽的合資合作以及開闊的胸懷是民營企業和企業家保持創新活力的根本。

　　稱，如果還沿用上一階段的市場觀和企業觀，經營會非常困難。