中國企業的第一代財富締造者大都年事已高。劉永好60歲了，柳傳志70歲，任正非70歲……讓職業經理人接班，還是讓兒女接班是企業家正在權衡的難題。

在企業過渡時期出現的一個“另類角色”是陳春花，既非職業經理人也非“二代接班人”。她的角色像學院派導師又是企業經營者。學院派是否真能掌控好企業發展，理論接觸實踐是否能禁得起考驗？

不合作意味著死

問：新希望以前是“董事長劉永好+總裁黃代云”組合，現在是“劉暢+陳春花+陶煦鐵三角結構”，劉暢尚在成長中，你更多的被看做企業的智囊，新董事會該如何組建有效的新團隊？

陳春花：2013年5月新希望六和開啟全新的董事會結構和管理運營結構，這是一個全新的組合，這個組合在國內的上市公司中也算是一個創新。之所以選擇這樣的一個全新組合，一方面是源于創始股東們，包括劉永好、張效成、黃炳亮、黃代云4位董事長往后退，讓更年輕的人走到前臺來，這是企業對變化做出的一個選擇。

我本人出任這個全新的職位，已經不再是一個企業智囊的角色，而是一個具體承擔責任的人。我非常清楚知道我、劉暢和陶煦需要各自肩負的責任是什么。劉暢代表著大股東對于新希望六和的明確的支持和責任的擔當，陶煦代表著運營團隊穩定獲取績效的能力，而我則代表著戰略轉型、可持續成長、組織能力打造轉型成長的責任。在新董事會運作的半年的時間里，我們在企業戰略梳理、組織變革、夯實基礎方面都做出了有成效的工作，治理結構以及決策有效性也看到明顯的提升。新的董事需要更加強化專業委員會的作用，我們有非常好、非常專業的獨立董事，也建立了有效的董事會議事議程以及專業委員會的工作機制，因為我們3個人的組合，使得董事會與運營班子的溝通、協同工作，推進變革的各種工作中，都得以順利進行。

問：新希望六和目前實行了一種不常見的聯席董事長制，這是否是“過渡時期”的安排？當公司機制理順了，會恢復為一個董事長制度？

陳春花：企業在自己的發展階段中，基于自身的發展條件、資源以及發展階段會作出組織模式選擇。我們現在選擇的聯席董事長制，是因新希望六和發展現階段所需要的組織形態。我們并沒有用“過渡時期”的概念來理解，而是理性地分析公司目前發展的階段，公司戰略發展的規劃以及公司組織能力所處的階段，做出的組織規劃和設計。這是一個明確的選擇，不是一個“過渡時期”的選擇。公司現在在治理結構，董事會與運營班子責任分擔，戰略梳理、經營績效改善以及組織變革方面，都已經取得好的成效，符合上市公司合規要求，建立了有序的議事議程和工作習慣。

問：目前你在新希望六和內部做了很大的組織架構的調整，這是什么樣的調整？

陳春花：一方面是組織上的調整，我們內部稱之為組織激活，如果業績出現下滑，或者增長不明顯，甚至負增長的話，很大的可能是因為組織不適合這個企業的發展。大型組織要成長，不能靠一個能人，小的組織可以靠一個能人，大組織必須是整體激活。如果想當期業績恢復得比較好的話，最重要是激勵基層管理人員。不懂管理的時候，常常就會把激勵重點放在高管，所以你會發現高管獎金都很高。但是高管實際上對戰略有很大的影響，如果想解決當期績效的話，一定要激勵中層和基層。

另一方面，經營需要回歸到行業的本質、顧客的價值。所以我們圍繞著產業價值和顧客價值做經營上的調整，包括貼近養殖端，貼近養殖戶，貼近區域市場。我是2013年5月22日董事會聘任的，7月12日調整就全面展開了，8月份公司的業績就開始大幅反彈。

問：新希望的體積現在已經膨脹得越來越大，用劉永好的話說，他“每天去一家公司，一年都走不完”。如何管理這樣大的公司，讓最高決策意志能準確地傳達到基層，并被很好地執行？

陳春花：的確新希望六和是一個體積比較大的公司，但是相對于一個成長型的企業，這并不是一個太大的規模，因此在我看來，我們需要的是解決管理有效性的問題，這個問題的解決與企業規模并不直接相關，而是與企業的組織設計、管理者習慣以及企業文化有很大的相關性。企業小的時候，完全需要依靠企業領導者的“走動式”管理，這樣才可以保證領導者與一線員工能夠直接接觸并保持一致。但當企業到了一定的規模，企業的管理需要依靠組織，而不是個人。因此如果需要讓最高的決策意志能夠準確地傳達到基層，需要有合理的授權，以及有效的溝通，更重要的是建立一個一致的企業價值觀。如何產生組織最大力量，讓所有成員能夠選擇公司利益就是最重要的核心。

所以，對于組織力量的理解是管理大型企業的根本之所在。新希望六和目前在全面展開組織激活的工作，從劃小經營單元開始，讓管理者更加貼近市場，貼近一線，貼近用戶。圍繞著經營單元展開組織變革、能力提升以及文化凝聚。

問：“互聯網思維”這個詞現在被高頻率地提及，尤其是在傳統行業內部。新希望也是傳統產業?；ヂ摼W思維被看成是傳統產業突破藩籬的必備思維方式，可是互聯網思維改變傳統產業的路徑在哪里，如何改變？

陳春花：“互聯網思維”的確是今天出現頻率最高的一個詞，我們也在運用和理解這種思維。在我個人看來，互聯網思維意味著需要關注三個關鍵詞：“用戶至上”“免費”“整合與融合”?？缃鐚嶋H上就是融合，你不跟誰在一起一定是錯的，你跟誰在一起一定是對的，因為互聯網就是這個概念，就是互通互聯，那就必須融合，然后整合，那些所有能夠跨界融合成功的，在商業模式上都會成功。如果我是董明珠，就與小米合作，做一個“小米格力”，不合作意味著死。

這三個關鍵詞說明，我們今天需要給予用戶的層面思考問題，而不是基于我們自己的產品或者我們自己的顧客。同時需要能夠真正地具有產品或者提供服務的能力，這種真正的產品與服務的能力，涉及到如何讓渡到用戶，并免費提供，而整合與融合才可能在分化與細分的互聯網世界中，獲得新的能力和新機會。

所以我應經不再用傳統產業這樣的表達方式來看待今天的各行各業。某種意義上來說，每個行業都在互聯網的環境下，每個行業都需要具有互聯網的特征，只是在不同的行業這些特征表現得方式不同而已，但核心之所在就是如何與用戶在一起。我們很清楚我們的用戶在哪里，所以我們只是需要與他們在一起就好，這是我對自己的要求也是對同事們的要求，我想如果我們堅持這樣做下去，我們也就成為一個具有互聯網特征的公司。

接班人難題

問：目前中國第一代創業者大都年事已高，許多企業正過渡到“第二代執政期”。兩代人經歷了完全不同的市場環境、政治環境以及成長經歷，如何傳承才能保持企業的基業長青？

陳春花：從我個人的角度看，無論是家族企業還是非家族企業，當企業有了30年的歷史，幾乎都涉及到企業傳承的問題，所以這并非是中國第一代創業者的問題，而是經歷了改革開放30多年后，中國企業組織面對的問題。如果以組織的視角去看問題，也許會簡單一些，因為組織會一直處在變化的環境中，會因為各自擁有的基礎不同，對環境的適應能力不同，這就要求企業組織有能力自我改變，因環境而獲得持續的成長。

從這個角度看，第一代創業者和第二代執政者所需要的能力、勇氣與擔當是一樣的，所以我堅持說任何時候對企業家精神的要求是一樣的，而成為企業家所表現出來的素養和精神也是一樣的，這些不會隨著環境和時代的改變而改變。因此對第一代和第二代來說，核心的要求是一樣的：敢于擔當、勇于創新、堅忍不拔。具有這樣的企業家精神，企業就會得以可持續。

問：許多成熟的家族企業，都是家族企業的“殼”裝著現代公司治理的“核”。隨著全球市場的進化，企業的產權不可避免地要逐漸分散，企業的經營將更加現代化。你長期關注的一些正處于交接班的企業，目前處于什么狀況？是否具備脫離開老一輩創業者還能平穩運轉的現代機制？

陳春花：如果從企業歷史的研究去看，超過100年歷史的公司中，絕大部分是家族企業。人們為什么對“家族企業”如此關注，主要的原因是人們擔心，企業管理“家族化”。家族企業因為血緣的信任關系，能夠使得決策和治理比較有效和穩定，而穩定本身對于企業的發展來說是非常重要的。所以我的觀點是，不管家族企業還是非家族企業，需要真正關心的是組織的信任如何建立。如果血緣關系讓信任更容易建立，這是一種選擇，如果契約關系讓信任得以建立，這也是一種好的選擇。所以關鍵是信任建立。

企業經營需要有效的激勵、合理的授權、明確的責任體系、以及合作與信任的文化，這些都是讓企業經營取得績效不可或缺的要素。

問：劉暢在2013年5月22日亮相的時候，穿著香奈兒，一個接受過西方教育的時尚女孩，卻接受了養豬事業。你是怎么看她的？她如何服眾？

陳春花：她愿意承擔這個責任就很偉大，至少我很欽佩。接一個企業和接一筆錢是兩回事，整個企業交給你，涉及到幾萬人，而且你還要保持企業在行業第一的位置。她很愛學習，也是一個非常積極正向的人，這個是非常重要的。

我和劉暢目前遇到的挑戰是一樣的，這是市場和企業發展階段必然遭遇的挑戰。所以不是如何服眾的問題，而是如何與大家站在一起，忘掉自己，如何發揮大家的智慧的問題。我相信如果我們取得成績，也是因為與大家在一起，如果我們贏得人心，也是因為與大家在一起。

「深度」“三體”陳春花

一個專家最后成了一個公司的董事長，這在中國是個案。

因為中國企業的成長過程，不是靠學習，也不靠理論，而是靠模仿。很多企業家對學院派是心存疑慮的。

2013年5月22日，新希望的接班人劉暢穿著香奈兒黃裙和永遠不施粉黛的陳春花一起亮相，二人成為新希望六和股份有限公司（000876.SZ）的聯席董事長。

陳春花授意劉暢，你這次露面就談責任好了。

一個受過西方教育的時尚女孩，卻要接受養豬事業，外界多多少少會疑慮劉暢如何會接受這樣的命運安排。這次亮相，劉暢談了責任，給外界的印象和信號是：她即便不成熟也會擔當。

陳春花的形象則更有深意，她是經營者，也是輔政者。她甚至不認為這種聯席董事長的機制是過渡性安排，以給劉暢成長時間?？梢?，她也很投入經營者這一角色安排。

此前，作為華南理工大學工商管理學院的教授，陳春花釋疑解惑的專家顧問角色太深入人心。

她每天面對的絕大部分人都只有一個訴求：問她問題。

很多人請她吃飯。第一句話是“陳老師你喜歡吃什么？”第二句便開始求教。通常一頓飯下來，筷子都沒動，話還沒談完。

所以她成為新希望六和的董事長多少讓外界意外。學院派和經營者畢竟還是有現實距離的。

陳春花在1999年就出現在山東六和，最初的角色是戰略顧問。直到2003年3月陳春花才正式任總裁。顧問是不是真的懂經營就看業績了，陳春花到六和一年多時間，公司銷售額從28億元增長到74億元。她的方法是更明確地聚焦產業鏈，用企業文化驅動自身成長等方式帶動業績。

這種實戰業績和經營者實踐無疑給陳春花的專家身份和管理理論都帶來極大的增值和信服力。

有理論基礎的學院派太多了，這些理論是否站得住腳卻沒人知道。

陳春花向來和企業走得很近，她認為管理這個學科，最大的特點就是它的實踐性。當你跟企業實踐真正貼近的時候，管理當中的很多理論就會變得很鮮活。比如深入企業，會發現一些董事長往往在做一線員工該干的活。而一些一線員工卻在思考董事長的工作——公司戰略、競爭能力等該怎么調整。

她帶的博士、碩士到企業實習3個月，交上“10點建議，5點改進”式實習報告，她通常都不予通過。她自己被看做專家，卻反對以專家的身份去企業。

她認為：“太過以評價的身份去企業，離管理就遠了。我要以欣賞的眼光看企業，而不是以評價的眼光看企業。當你以欣賞的眼光看企業行為的時候會發現他的價值，而當你以評價的眼光看企業的時候就變成了挑毛病。而我要了解的是理論和價值之間的關系。”

陳春花被人看做有超強的精力，像個學界“超女”。因為除了學者、企業家，陳春花還有一重身份是作家。幾年之間，竟由機械工業出版社等出版社出版了管理文集和隨筆、教材等28本。

她認為管理好自己精力的前提就是做好時間管理，讓單位時間最有效。

她每年會分配好上課的時間，到企業的時間，寫書的時間，陪家人的時間，以及找一處清凈地靜修的時間。比如所有年初到年底的課都是1月1日排完。并把這些安排告訴別人，實際上是讓相關人配合好自己的安排。

而且有些安排不肯輕易改變。有一次她下飛機，在機場去城里的路上，秘書給她一個漢堡，說吃完下車就可以去開會了。她不肯接受。

她用六祖的一句禪語形容自己的生活——吃飯時吃飯，睡覺時睡覺。（中國企業家網）