客戶需求有多大，我們才可能做多大

　　世界管理學之父彼得.德魯克在《管理的實踐》一書中就已經明確指出“企業的宗旨和目的是創造顧客”。因此整體上客戶需求的大小定格了企業規模，對于農牧企業來說，近萬億規模的飼料領域，其企業整體上大過添加劑企業；添加劑企業容易大過才300多億規模的獸藥行業企業；但是80億規模的疫苗行業，由于企業進入門檻高，容易大過獸藥企業。因此，當我們規劃想做多大時，還要看看我們同類企業做到了多大，我們能夠做多大。

　　值得一提的是：企業利潤往往和業態競爭性成反比，和企業競爭能力成正比。大北農2013年利潤較豐厚，是因為其“放賬”、“促銷”的模式實現了客戶需求膨脹，短期內競爭能力提升，但這種模式難以持續，2014年不得不開始收縮。這個案例讓我不得不思考，我們客戶的素質決定我們持續的競爭力。

　　我們發現并切中了客戶隱性剛需嗎?

　　在畜牧業，飼料和獸藥的需求是顯性的剛需。但是，過度使用藥物，尤其是藥物保健的養殖方式只會造成長期的頭痛醫頭，腳痛醫腳，生產成績低下，幾波行情低谷之后將很容易被淘汰。

　　想把成績提升上去就成了隱性剛需！我們注意到一個趨勢：養殖水平高的養殖場大多是一些更加注重營養與免疫，疫苗和獸藥合理少用的企業--當然這些企業一般非常注重基礎管理與環境控制。因此，本次展會上我看到了許多專門為養殖場提供維生素的企業，越來越多沒有抗生素產品的動保企業，這是因為很多人已經嗅到了行業的隱性剛需和趨勢。

　　單品還是多品，抑或多元化？

　　既然客戶需求定格企業規模，那么客戶對多種產品的需求肯定大過對單一產品的需求了。因此很多企業會不斷擴張其產品。做抗菌肽的企業一開始是只做抗菌肽產品的，但慢慢發現單品對客戶需求的滿足能力有限，因此從多個品種到多個品類開始擴張。

　　但擴充多少產品算合適呢？這里不得不提到特勞特的“定位”理論了。我們產品單一時，我們出現在客戶面前的定位是清晰的，客戶也會認為我們是專業的。每次推出新產品時，客戶對我們的認知就開始模糊一點；當推出多個品類之后，如果每個產品都做得很專業、關聯緊密可能還會得到客戶理解，但如果很多產品不專業，客戶可能就不知道我們是做什么的了。久而久之，我們就失去了占據客戶心智的陣地。

　　因此，推出產品的數量要和企業自身的能力匹配。只有永遠保持對客戶認真負責的態度，嚴格把握每一個新產品的質量，我們才能獲得客戶的信任。品牌就是在這種長期的責任感積累中潛移默化形成了。和仕康堅持只做采用高新生物技術研發的產品，定位為豬場提供盡可能無抗的保健方案，也是基于其對自身專業能力的考量。

　　我們究竟能做多大與我們提供價值的能力大小關系更大

　　展會上不時看到一些新面孔，展位裝修豪華，宣傳攻勢威猛，大有不讓所有人知道誓不罷休的陣勢，引得很多迷茫中的觀眾紛紛如拾大展宏圖之機會。但實際上很多小品種如果不具備與類似產品的顯著比較優勢，是很難有機會做起來的。我和一些朋友在探討一個很有意思的現象：公司展位裝修的豪華程度有時候總會與其所提供產品的性價比呈反比。

　　相反，有些樸實無華的展位，在這個時候才更加顯得莊重和負責任，因為他們敬畏客戶的每一分錢。還有一些不怎么參加展會的企業在底下卻做得風生水起，如廣東大臺農、遼寧禾豐。

　　由此，在這個樸實無華的行業，產品品質和性價比是否真實滿足了客戶需求決定了我們提供價值的能力，這才是我們最應該重視的，宣傳推廣只是催化劑而已。

　　到此，我們應該清楚：內因是企業家，外因是客戶需求才是產品能否賣得飛起來、企業能否做大做強的兩大關鍵，其余更多算作輔助和支持吧。

　　我很有幸深處這個進化稍慢的行業，她給了我認知其本來面目和內在規律的時間，與許多業內好友和風投界朋友的交流進一步確認了我的觀點。

　　行業發展的步伐正在加快，留給我們的時間不多了。產能過剩、需求下降將加快這個行業的優勝劣汰，小飼料企業的小日子可能會越來越難了。飼料企業如此，動保及養殖企業也無法逃脫。

　　愿以此文與大家一起共勉，共同推進產業升級與行業進步！

　　本文作者：皮燦輝