小肥羊：百勝的煩惱

　　火鍋在中國市場本質就是一個大眾化的餐飲業態，盡管有鼎鼎香等極個別品牌成功讓火鍋成為了“奢侈品”，但讓火鍋走高端路線對大部分企業來說只能是一個死胡同。

　　百勝需要的已不是小肥羊的店面，而是想借小肥羊為百勝的品牌注入綠色的基因，事實正朝大多數人猜想的方向走。

　　被百勝收購的小肥羊在經歷兩年多的痛苦調整后，目前已經啟動了加盟。

　　百勝資金實力雄厚，如果自己能做好，為何放開小肥羊的加盟？對此，蘇敬軾解釋道，小肥羊本身就有很強的加盟基因，在中國有很多合適的加盟者，火鍋也有很強的屬地性，非常適合加盟發展，開放加盟是一早就制定的方針。

　　但樂商會人士分析認為，百勝此舉是在回避對中式火鍋管理不匹配的劣勢。加盟能否挽救小肥羊的頹勢？周鵬邦對記者分析，“小肥羊這些年發展得太慢了，不進則退的形勢下，重啟加盟能否追上對手也很難說。畢竟這是一個低門檻的行業，同類品牌已經很多，競爭異常激烈。重啟加盟后如果開店開得太慢，就是在退步。”

　　難孚眾望

　　小肥羊與百勝早在收購之前就已經開始合作，二者可以說淵源已久，小肥羊被收購后，外界也看好小肥羊在引入百勝系統后能甩開對手，插翅高飛。

　　現在看來，小肥羊卻難孚眾望。

　　過去兩年，小肥羊面臨前后夾擊，市場被呷哺呷哺、海底撈蠶食，客流量和營業額雙雙下滑，同時，租金和人力成本大幅上漲，利潤被擠壓。與此同時，百勝收購后發現，小肥羊的系統幾近落后百勝十年。

　　在這場長達兩年的耗時耗力耗財的整合時間窗口，小肥羊的市場份額逐漸被對手蠶食。小肥羊在市場上逐漸被邊緣化。

　　與呷哺呷哺、海底撈相比，“關鍵是小肥羊沒有特點了。”餐飲品牌策劃人王星在接受《中國連鎖》記者采訪時說：“現在吃火鍋，請客或家人吃，都喜歡去海底撈。除了味道更適合大眾口味，更重要的是服務好。”

　　知情人士透露，小肥羊2012年的利潤率、客流量下滑“非常嚴重，比贏商網肯德基（專題閱讀）（拓展選址信息）情況更甚”。

　　百勝集團財報顯示，2012年全年中國區百勝的營收68.98億美元，同比增長24%；不計小肥羊影響，同比增幅為21%；2012年全年中國區餐館利潤率18.1%，不計小肥羊的影響，中國區餐館利潤率為18.5%?？梢钥闯?，小肥羊為百勝集團2012年全年中國區的營收貢獻3%的增長率，但同時拖累餐館利潤率下降0.4個百分點，運營利潤下降1個百分點。

　　到了2013年，霍小兵對《中國連鎖》透露，“小肥羊新增門店數量在下滑，老門店在關，業績也不理想。”

 　據媒體報道，2013年7月份，小肥羊深圳、廣州、西安等城市的60多家門店，單店單周銷售凈收入比去年同期幾乎都是五位數的降幅。

　　“餐飲企業向購物中心集中是一大趨勢，萬達廣場這些年發展很快，但在萬達廣場幾乎看不到小肥羊，在銀泰也看不到，這說明什么呢？火鍋行業門檻不高，不進則退。”上海莊周企業管理咨詢有限公司總經理周鵬邦對《中國連鎖》記者表示。

　　或許在未來，小肥羊對百勝來說剩下的只是牌子，而啟動加盟也是為分享最后的盛宴。

　　提價的尷尬

　　這兩年，很多高端餐飲都在回歸大眾，小肥羊卻逆流而上，人均消費由原來的60-70元一下提高到90元。

　　不過，近期《中國連鎖》記者前往小肥羊某家店調查發現，3人套餐的價格是233元，菜量也不多，惟一的優勢就是就餐環境相對之前要好一些。而且小肥羊很多高價位的菜都被打了5折。這從側面或說明，小肥羊在定價上正陷入兩難。一方面是慘烈的市場競爭，一方面是租金和人力成本的上升。

　　而小肥羊休閑餐廳的定位也有些不尷不尬。之前小肥羊走大眾路線，在一二線城市不開在核心商圈，租金成本僅占營業額的10%左右，而一旦定位為休閑餐廳，選址策略發生變化，租金也會上升。因此，菜價不上漲幾乎不可能。

　　據悉，收編小肥羊一年半之后，百勝集團在2013年國慶節前宣布重啟新店開發計劃并向全國推出2.0版全新形象餐廳。百勝旗下肯德基、必勝客、小肥羊三大品牌將采用抱團緊挨著“捆綁開店”形式――某種意義上說，小肥羊可能因此獲得優于競爭對手的租金和地段優勢，這或許會減輕未來的租金壓力。

　　餐飲行業觀察家趙天亮分析，原來小肥羊是大眾火鍋，但百勝收購后想把它定位成休閑餐，類似必勝客的模式。小肥羊現在菜做得的精致了，但因為量小，流失了一部分顧客。

　　火鍋行業的進入門檻并不高，又是中國特色的餐飲業態，不像肯德基、麥當勞有較高的行業門檻，小肥羊轉向休閑餐廳本意是為了拋開競爭對手，但能否擺脫草根以及海底撈的圍追堵截就要看小肥羊能否形成自己的特色，僅有就餐環境的變化是不夠的。

　　然而，火鍋在中國市場本質就是一個大眾化的餐飲業態，盡管有鼎鼎香等極個別品牌成功讓火鍋成為了“奢侈品”，但讓火鍋走高端路線對大部分企業來說只能是一條死胡同。

　　在霍小兵看來，百勝具備快餐的基因，但小肥羊嚴格來說不屬于快餐，百勝管理能力與小肥羊不太匹配。不僅如此，“收購后，不同文化背景的管理層的溝通磨合出現了一些問題。”

　　此前有媒體曾報道，小肥羊華東、華北和華南三大區域的總經理曾伴隨小肥羊一起成長，但因為經營理念上的分歧，2013年6月份已經被辭退。

 “雞肋”東方既白

　　和小肥羊一樣，同樣讓百勝頭疼的還有東方既白。

　　《中國連鎖》記者發現，在百勝發布的諸多財報中，東方既白幾乎難見片言只語。

　　樂商會主席霍小兵對記者表示，東方既白本來就不是百勝的拳頭產品，現在處于可有可無的尷尬地位。

　　與百勝麾下其他移植的成熟品牌不同，東方既白是跨國餐企首次在中國創立的一個完全本土化的全新品牌。2005年4月，第一家東方既白餐廳在上海最繁華的商圈之一徐家匯開張，時任東方既白總經理的王齊表示，東方既白是KFC標準的中華美食。

　　但東方既白在拓展速度上一直緩慢，用1年解決了中餐標準化問題，又花了3年實現上海其余13家店的標準化，直到2008年才走出上海。到現在也就30家門店。

　　這個“贏商網肯德基（專題閱讀）（拓展選址信息）的兄弟品牌”在各個城市的發展情況的確不是非常理想，營業水平、利潤收入等與一些本土快餐企業比差距仍比較大，更重要是，東方既白在品牌定位上一直不清不楚。

　　在各色中式快餐中，提到永和大王，會想到面食；提到真功夫會想到“蒸”菜；而提到東方既白呢？人們想到的卻是肯德基，二者的確靠得太近了。在上海虹橋機場，東方既白門店緊連著肯德基，廣州天河城情況也一樣。而到后來肯德基開始涉足中式快餐，雙方的業務更加重疊。

　　這種定位的模糊，不僅是東方既白自身，其在百勝的定位也逐漸不明。百勝對東方既白的定位是本土化中式快餐，以彌補體系里中式快餐的空缺，進一步提高在中國快餐市場的占有率。但另一方面，由于肯德基中也有一些中式快餐菜品，所以與東方既白存在一定程度競爭。

　　在霍小兵看來，當初東方既白是作為永和大王和永和豆漿的山寨版出現的?，F在永和大王做得風生水起，但東方既白卻沒有了立足之地。

　　鏈接：

　　在小肥羊賣給百勝集團之前，根據2010年年報，其全年營業額為19.25億元，同比增長22.6%。增幅較高。

　　2012年，百勝經歷著整合之痛。由于租金、食品和勞動力成本上漲，2012初，小肥羊漲價。2012年，小肥羊客流量、營業額、盈利均在下滑，拖累百勝利潤率下降0.4個百分點，運營利潤下降1個百分點。

　　2013年，小肥羊加速轉變。2013年9月，小肥羊宣布小肥羊2.0版全新形象餐廳在福州測試成功。新Logo第一次確立了小肥羊“火鍋餐廳”的市場定位。

　　2013年11月，小肥羊宣布，小肥羊全國性菜單標準化工作已完成，羊肉采購和冷鏈配銷系統已全面由百勝配送系統負責。

　　2014年3月，百勝在其官方網站重新開設“特許經營”板塊，面向全國城市重啟加盟業務。