目前，中國經銷商90%以上屬于個體經營，真正具有健全管理體系、專業操作流程的經銷商并不多見，其中“夫妻店”“兄弟店”比比皆是，管理水平也是參差不齊，隨機管理，多頭管理，分工不清，責權不明的現象到處可見。在市場競爭日益激烈、終端渠道日漸強盛的今天，我們的經銷商應該從哪些方面入手建立一個適應競爭發展的管理流程呢？

　　其一：企業文化，發展之本

　　每一個企業的存在，都有它發展的目標與宗旨，企業只有明確自己的目標與宗旨，確定的中心主題，所有的管理規章制度才能緊緊圍繞這個中心主題去編制、執行、維護，一旦與這個中心產生沖突都應該無效。判斷一個企業是否能夠持續和健康發展的標準很多，但有一個標準相當關鍵，就是企業是否能夠運用企業文化這種管理方式去管理企業。經銷商目前的企業管理必須從人治走向制度化，通過制度標準讓員工明白存在的問題和不正?，F象是如何影響企業的發展，是如何束縛的個人前途，是如何傷害其他員工。使大家充分認識到遵守企業發展宗旨的必要性，維護企業形象文化的嚴肅性。更需要強調的是，經銷尚老板必須帶頭對企業文化進行落實和實施，如果領導不能身體力行，這企業文化的內容和思想將會變的一紙空文。

　　其二：人力資源，重頭之戲

　　許多經銷商，管理依然采用的是家族式的管理模式。創業時期，經銷商經營規模小，對員工素質要求不高，親戚朋友便成了核心骨干力量，任人唯親，不能任人為賢。久而久之，便造成了不能有效管理員工，在一定程度上嚴重制約了經銷商的自身發展。雖然不少經銷商已經意識到，如今企業雖然規模擴大了，團隊卻沒有形成，沒有形成與企業現有規模和未來發展相匹配的人力資源，員工的能力和凝聚力反倒成了問題。之所以會這樣，一方面是因為經銷商還沒有形成做團隊的意識，另一方面，我們經銷商還沒有建立塑造團隊的能力。對于經銷商來說，做企業就是做團隊，你想做什么樣的企業，就必須造什么樣的團隊。今天，經銷商為了自身的發展就必須引進人才，排除“家人、親人最可靠”的那種短淺意識，因為相對上游廠家而言，經銷商最欠缺的不是資本，而是人才，而是管理！在人力資源的管理上，經銷商應建立一套科學的人才管理體系，包括人才儲備、崗前培訓、績效考核、職位晉級等方面都要做到有章可循。

　　其三：財務管理，進行到底

　　目前，還有不少經銷商的財務管理僅停留在那些“日進日出”的簡單記帳上，經營開支隨意支出，手續不全，不能通過健全的財務帳面體現出來。在多數經銷商心目中，自己掙的錢自己當然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己“老婆”，“老媽”等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著“財務總監”的角色，至于公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等完全沒有譜，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免都會這樣納悶：“我平時掙得錢還是不少嗎！除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了？”所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，無論是每月銷售、損益、資產負債等都要有明細體現出來，這樣一來，經銷商才能知道自己賺了多少！虧了多少！需要從哪些方面降低經營成本和扭虧為盈。

　　其四：責權分工，勢在必行

　　在經銷商的管理模式中，我們不難發現：一人多用、一人多職的現象最為普遍，由于責權不明，便造成了績效不佳、遇事相互推諉的現象。筆者認為，在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其“責、權、利”，誰銷售、誰送貨等都要落實到人；對于交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等都要全面形成制度化。在營銷管理上，與上游廠家的合作環節也要細致考慮，這方面，為了效調動員工的積極性，可執行市場政策下放，讓員工手中有靈活機動的市場操作空間，執行區域市場責權掛鉤、使其真正擺脫打工者的心態，以經營者角度去運作管理市場，從而增加團隊的主人翁意識，提高企業的凝聚力和戰斗力。企業大小不同，文化不同，各自的企業管理行為也各具特點。但企業如何在市場競爭如此激烈的浪潮中如何才能走更遠的路，爬更高的山，這需要企業擁有一套適合自己企業特色的管理體系。經銷商多是個體企業，管理方面也多是老板講的算，領導說怎么搞就怎么搞，具有很強的靈活性，缺少起碼的系統管理工程。誰做什么，不做什么，誰做多做少，分工都不太明確，大多是誰想起來就去做，老板指派誰做就去做，老板指派誰出差就出差，許多東西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好，有人閑死還賣乖巧，造成獎金分配無法合理，人員積極性下滑。如何合理搞好人員的產品分配、區域分配、責任分配等，使各司其職，最大能力發揮員工的長處，最大能力使其做好各自本職工作，已成為經銷商必須考慮的問題。避免成績是某個人的，壞事是你我他的。

　　其五：合理規劃，步步為“贏”

　　許多經銷商渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，從不考慮自己的資金安排，人員安置，網絡布控是否能到位、徹底，是否能滿足廠家的要求呢？把自己搞的象救火隊一樣東奔西跑，顧了東家丟西家，最后造成沒有一家品牌能滿足廠家要求就完蛋了，搞不好代理權就沒了。我親自接觸過這樣的經銷商，可能考慮到經營成本，利潤空間的問題吧，想方設法爭取了四個牌子的代理權。在他看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，一個業務可以從事所有品牌的工作，而且自己可以東方不亮西方亮，多個牌子多點利潤，誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業務人員添加了不少，效益卻沒有增加多少，竟造成資金無法快速周轉（因許多經銷商有拖欠貨款的嗜好，他的業務人員仿佛不是在做業務，而象要債公司的，搞的經銷商牢騷重重。）庫存積壓不平衡，暢銷品牌無錢進貨，可能馬上要喪失代理資格，難銷的吧，經銷商又不給面子，賣完了才給錢，急的寢食難安。經常已房產、轎車等抵押來維持資金周轉。經銷商要根據自己的管理能力思量是否攤子越大利潤就越高。在中國許多知名企業的消亡，其中大部分都是因為喜歡瘋狂延伸、擴張，搞什么“水平營銷”，造成自己的主力產品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經銷商要想方設法把自己主營的產品、區域、網絡做精、做細，做強，把自己的內部管理做精、做細，做深，做到有多大胃口吃多少飯。