與雙匯的外包裝侵權之爭已經鏖戰一月有余，新希望顯然已經無心等待結果了。

　　這家有著800億元規模、在農牧行業經營30多年的中國最大的農業集團意識到一個比等待結果更重要的事實：在其由飼料公司轉型農牧產業平臺類公司，推行全國擴張戰略之際，競爭對手已悄然殺入其西南根據地。

　　這是一個典型的“以時間換空間”的故事，“打江山容易守江山難”的道理淺顯易懂。它們需要在一個大變革的時代里，找到屬于自己的“黃金時代”。

　　與時間賽跑的還有新希望的轉型設計師陳春花，在加入新希望之前，她大部分職業生涯都在學校度過。這位學院派出身的職業經理人計劃用三年的時間實現新希望的整體轉型，塑造中國的正大食品。如今時間過半，她必須“更加謹慎、細致并確保每一步都完全正確”。

　　當然，她們還需要共同交出一份讓外界滿意的成績單，而她們的最新成績是：2014年上半年，新希望實現營業收入320.8億元，實現凈利潤9.51億，同比增長12.03%;其中農牧業和屠宰及肉制品行業營業收入99.48億，利潤約3.67億。

　　一方是民營企業的代際傳承，另一方是中國最大農牧集團的戰略轉型，背后則是肉食品行業的格局調整和重新洗牌。這既是中國宏觀經濟換擋升級的縮影，亦是中國農業變革的標簽：在經歷了技術、資本驅動的年代后，一個以消費者為驅動的新模式到來了。

　　于新希望來說，“以時間換空間”的故事不僅僅是一個關于“中國最大農牧公司轉型”老套的話題，它需要解決的問題是，如何在中國食品行業這樣一個最為敏感、最受關注且極易遭受“黑天鵝”事件的行業中找到一條安全、穩定的發展模式，同時找到一把破解農業領域低利潤難題的鑰匙。

　　區域布局

　　時間回到一個多月之前。8月26日下午，新希望旗下的成都希望食品公司在成都召開新聞發布會，稱雙匯發展旗下綿陽分公司在今年8月份大量上市的新產品外包裝，涉嫌抄襲新希望旗下“美好火腿腸”等產品。

　　除了維權，新希望食品此舉“宣誓主權”的意味更為濃厚。據了解，目前新希望旗下核心肉質產品美好系列主戰場即為西南，而四川市場更是“老家”，以火腿腸為例，美好火腿腸在四川占比超過50%，保住了西南市場，即保住了自己的“根據地”。

　　“盡管新希望正在努力由一家區域公司轉型為全國性公司，但我并不同意拿西南市場換全國市場的說法。”陳春花告訴經濟觀察報，“保持區域市場的絕對領先是走出去的基礎，在一個市場的領先程度反映了公司對消費者的理解程度”。

　　在陳春花的理論中，一個區域性的公司要走向全國，必須滿足三個條件：“保持區域市場絕對領先、按照全國市場的規律布局而不是依靠經驗決策、培養整合全國資源的能力”。

　　按照這個步驟設計，新希望自去年開始改變了逐步滲透的擴張戰略，采取了區域市場貼近的辦法，建立了成都、青島等四大區域市場，并劃分了40多個經營單元。“在此基礎上的組織調整是我對新希望改造的開始”。

　　2011年之前，中國飼料行業持續增長了將近30年，包括新希望在內的眾多公司享受了行業大增長的紅利。但到了2012年，飼料行業開始萎靡不振，行業增長的空間和模式發生了逆轉。

實際上，新希望的區域戰略和結構調整都是基于既有模式的終結所做出的，其目的都是為了給新希望重新打開增長的空間。也就是說，“區域戰略的調整是為了獲得新的市場空間，而飼料內部的調整是為了塑造新的增長結構”。

　　培養整合資源的能力是新希望區域市場戰略的重要支撐，也是其全國化的前提。上半年，新希望食品跨界牽手酒類電商1919，雙方就全渠道商品銷售、O2O線上線下全渠道供應鏈等方面開展合作。

　　而對于新希望來說，此舉最大的收獲在于“其旗下食品包括低溫產品在內的美好產品都將獲得1919強大的物流支持，迅速實現現有產品的全國配送”，一舉鞏固了其走出西南的能力。

　　當初加盟新希望時，陳春花與劉永好約定，“利用三年的時間，依靠管理和戰略調整幫助公司轉型”，一年半以后的今天，在陳春花看來，變與不變之間，“公司已經走在了一條正確的道路上，重新回歸到增長的趨勢中”。

　　南征北戰

　　在新希望六和食品控股公司總裁周再勇看來，新希望食品正在同時經歷兩個轉型：“由一家區域公司轉型為全國性公司，由一個傳統食品企業轉型為快消品企業，并實現產品終端化”。“城鎮化的加速是一個重要的機會，對食品的需求會持續擴大。”周再勇告訴經濟觀察報，“這同時也意味著，只有大體量的企業有效整合農村資源，整合生產要素，才能滿足這個要求。”

　　新希望六和食品控股公司于去年成立，是新希望集團進行戰略調整的重要體現。新公司整合了原成都美好食品體系和千喜鶴食品體系，從集團原來的二級事業部，升級為一級事業部。周再勇認為“原有的體制架構已經不能滿足市場發展需求”，而食品控股公司擔負了新希望謀求雙轉型的“尖刀”角色。

　　按照新希望集團的官方說法，轉型調整的原因在于：一是飼料行業因產能過剩，以及多項國家級新標準規范實施而給大企業帶來的重組機會;二是養殖行業規?；l展，養殖效率亟待提升帶來的機會;三是產業鏈價值向食品端轉移，消費者更加關注食品安全帶來的機會。

　　陳春花用更為通俗的語言解釋了這個戰略，“中國農牧業的發展模式已經由以養殖戶為主轉變為以消費者為主”，她告訴經濟觀察報，公司的布局也應該實現由“公司+農戶”轉變為“產品終端”的品牌模式。

　　具體到新希望的轉型之路上則可概括為，“以現有飼料的基礎支持鮮肉的發展，這是原材料驅動階段，繼而過渡為品牌化的肉制品階段，獲取品牌溢價，最后升級為盈利模式的升級”。

　　這個考量背后更為實際的邏輯是，一方面，作為四川本地的一家農業公司，盡管其核心產品在四川市場具有壓倒性優勢，但西南市場畢竟有限，再加上全行業“后有追兵前有虎”的格局，“靠守是守不住的”;另一方面，飼料業務在新希望的農牧板塊中占有絕對領先的地位，但也僅局限于山東、河南等地，產品線的單薄讓其進軍全國時顯得后勁不足。

　　據周再勇介紹，新希望食品全國化的第一步為向北，“特別是在華北地區開展冷鮮肉業務”;向南則全力支持旗下“美好”系列產品搶占市場。按照規劃，新希望將在遼寧、山西等地建立10家以上生產基地，爭取進入肉食企業前兩強。

　　但顯然這個愿望的實現并非一個規劃和幾句口號就能解決問題。就產品的市場占有率而言，雙匯、金鑼等在北方市場的鋪貨接近飽和且口味更加符合北方市場的需求。南方品牌要想短時間內獲得消費者的認可難度不小。

“差異化競爭是個有點常規但更具操作性的辦法”，周再勇告訴經濟觀察報，“我們將專門針對北方市場開發系列產品，滿足北方消費者的口味”。

　　陳春花并沒有這樣的擔心，在她看來，“中國目前沒有任何一個行業在細分市場上已經被完全滿足，中國也沒有一家企業大到無法繼續增長”。她反復強調企業要跟上對消費者的理解，“做大取決于行業，企業做大不是目的，獲得持久、可續性才是根本”。

　　全產業鏈模式

　　鑒于食品行業的敏感性和特殊性，“大而不倒”從來不是一個通行的道理，而一系列與食品危機相關的“黑天鵝”正在成為全行業產業模式變革的誘導性因素。

　　食品飲料行業已經成為“黑天鵝”多發的重災區，乳制品行業的“三聚氰胺”事件、白酒行業的“塑化劑”事件、肉制品行業的“瘦肉精”“速生雞”事件等，還包括各種“流感”引起的不可預測的疾病。

　　新希望業績出現轉折是在2012年，彼時行業景氣度開始下降，盈利能力不斷走低，隨后出現的“速生雞”、“病死豬”以及“禽流感”等事件使公司逐漸步入低谷。即使是2014年，公司也表示，“H7N9流感的影響在一季度仍未消散，受此影響種禽價格也長期處于低位，造成全行業的繼續虧損”，對公司的業績產生了重要影響。

　　這意味著，盡管全產業鏈模式在食品行業中是一個越來越流行的模式，但這一模式仍具有爭議，它伴隨的是在原材料養殖等環節，“散戶的退出和大企業的圈地運動”，它將持續考驗企業資源整合、生產基地獲取、管理水平特別是資金持續供給的能力。

　　據了解，目前新希望正在努力打造“飼料-畜禽養殖-屠宰及肉制品加工”的一體化產業體系，形成國內市場規模最大的飼料業務與禽肉業務。這是典型的“飼料杠桿反哺”的做法，利用公司在飼料行業的優勢，支持養殖行業的發展，進而反向實現對飼料行業的改造。

　　陳春花承認，“全產業鏈模式并不一定是大企業必須要走的路，但在戰術的選擇中具有重要意義，它可以保證整個生產鏈條的穩定、安全”。

　　改善銷售渠道是新希望打造全產業鏈模式的一個重要方面，目前肉制品的銷售主要在農貿渠道，但隨著消費者對食品安全的注重，品牌肉逐漸取代無品牌肉的趨勢已經建立，而商超等渠道將有可能慢慢取代農貿渠道。

　　她對新希望的改造主要有三個方面，“整體戰略調整、團隊建設、組織和企業文化打造”。經過一年半的努力，“盡管在執行端還有不同的意見和疑問，但公司戰略方面的調整已經基本完成并達成共識”，接下來“團隊培養和開放式的組織結構調整將擺在一個更為重要的位置上”。

　這一戰略對應的就是新希望力推的“新希望+”開放式模式，即與有特色的外部公司合作，對旗下飼料、養殖等開展整合。“新希望食品將還開展與新西蘭等外國公司的合作，目前已在洽談中，初步采取產品、技術、資金交換的模式，同時加大在商超、自營店、加盟店等渠道的布局力度”。“過去30多年，我們的市場里更多的是一批機會主義者，尋找的是一個個賺錢的機會，行業周期的結束也就意味著公司生命的結束”，在總結此輪調整周期時，陳春花告訴經濟觀察報，“如果想要走得更遠，就要塑造真正的企業家，敢于在主業中長期耕耘”。“過去32年在農牧行業中的理念堅守既是新希望的驕傲，也讓我們面臨今天的挑戰，不轉型就會滅亡，”在最近寫給管理團隊的第5封信中，陳春花指出，“轉型最大的挑戰是自己的思維方式和過往的經驗，而改變則是這個時代最大的資產”。

　　當然，對于任何一家公司，“轉型升級”都是一個看上去很美、聽上去很動聽的故事，但具體到某個行業和具體的公司在路徑選擇方面又千差萬別，模式不可復制，結果也難以預測。

　　作為中國最大的農牧集團，攻守之間，如果新希望想要趟出一條中國農業企業轉型升級的可參照路徑，就要在品嘗變革紅利同時，承擔調整的痛苦。
原文出自【中國養豬網】：http://www.zhuwang.cc/xinwen/201410/203084_4.html