美國當地時間 10 月 8 日，肯德基所屬的母公司百勝餐飲集團（YUM）發布了最新的 2014 年第三財季報告，報告顯示，百勝中國市場銷售總收入下滑 9.5%，至 18.4 億美元，營運利潤猛跌 40%，至 2.02 億美元。這個糟糕的業績主要受累于肯德基的表現，在這個季度，中國同店銷售額下滑 14%。

　　在中國，肯德基是百勝集團最重要的業務，在其中國 6387 家門店中，肯德基就占了 78%。百勝旗下另外一個重要品牌是同樣有著廣泛影響力的必勝客，它的處境也不是很好，在三季度財報中，必勝客同店銷售額下滑了 11%。

　　這個公司曾經在中國拿到多項第一，肯德基在中國擁有大約 5000 家店，餐飲企業排名中多年排名第一，它的最重要競爭對手麥當勞雖然名氣更響亮，截止今年 4 月，在中國也只擁有 2000 家店。早年剛剛進入中國的時候，肯德基作為潮流象征，還曾經吸引過年輕人在這里舉辦婚宴。必勝客更是以中國西餐啟蒙者的形象出現，一線城市里相當多的 80 后、90 后的人曾經有過在必勝客過生日的經歷⋯⋯但現在，當你提起必勝客的時候，很多人的記憶還停留在“沙拉塔”（如何能在一個碟子里盛上更大一份自助沙拉）的技巧攻略里，實際上這個很歡樂的自助項目早在 2009 年就已經被取消了。

　　現在，肯德基的招牌隨處可見，下沉到更遠的四五線城市，甚至到達一些鄉鎮，但它卻還沒有過去的風光。為什么？當人們在分析它的頹勢的時候，會提到它們的產品單一、食品質量問題還有消費者口味變化，這些當然都是理由，但同樣一個原因在幾年的時間里不斷被提起，那就一定有更深層的原因——這些變化并非突如其來，百勝為什么沒有化解這些危機？

　　1. 為什么說百勝公司看起來更像是一個中國公司？

　　對于一個全球性的公司來說，當它的日子不好過的時候，“去打開中國市場吧”，似乎就可以找到一個新的發展引擎⋯⋯百勝會告訴它們兩個道理：一是這樣做確實是個非常管用的好辦法，二是如果指望著就此一勞永逸那可能會輸得更慘，就像它現在這個樣子。

　　經過 20 幾年在中國的發展，百勝公司已經成長為一個中國公司了。幾乎沒有任何一個外資品牌對中國市場的依賴會像百勝這樣強烈。2004 年，百勝中國徹底從百勝國際餐飲集團脫離出來，直接向美國總部匯報工作，在此之后的相當長一段時間，中國市場對于百勝全球的重要性甚至已經超過百勝的大本營美國市場，2013 年，中國市場為百勝貢獻了將近一半的營收，以及 35% 的營業利潤。即便是在運營利潤大幅下滑的情況下，百勝中國的第三財季利潤也占到了 4.04 億美元總利潤的 50%。

　　有種說法是，投資者購買百勝的股票，不是因為美國，而是因為一直以來快速增長的中國市場。

　　但與此同時，它在中國市場上也遭遇到越來越多的中國式餐飲公司的麻煩——因為發展快，而在產品質量問題上失去控制。

　　這個被寄予厚望的市場最近一兩年麻煩不斷，在過去的 2013 年，因為 2012 年底被爆出的“速成雞”和 2013 年春節爆發的禽流感，百勝中國四個財季同店銷售連續下滑，前兩個季度下滑幅度都高達 20%，第三和第四季度分別為 11% 和 4%。

　　這些還沒有結束，2014 年 7 月 20 日媒體爆出麥當勞、肯德基等快餐在上海的一家供應商福喜公司使用過期肉，業績再次下滑基本上是在意料之中。

　　百勝為中國食品安全事件所付出的成本越來越大，實際上最近 10 年里百勝始終沒有擺脫食品質量問題。

　　2005 年初，肯德基被爆出新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡調味料中發現蘇丹紅，這是自 1987 年進入中國市場的肯德基第一次面臨食品安全事件，5 種被牽扯進蘇丹紅事件的肯德基產品被停售，根據《肯德基：中國式進化》這本書中提供的數據，按照營業額計算，當時中國肯德基的 1200 家門店在 5 天內的損失累計超過 3000 萬人民幣。

　　不過這次危機并沒有影響到財報，2004 年在全球爆發的禽流感對中國肯德基的影響，也只是接下來一個月的業績僅下滑了 1%。而速成雞和此次的禽流感卻導致了百勝中國過去一整年的糟糕業績，對于福喜事件，百勝的預計是當前財季仍將下滑。

　　“未來會不會反彈，我們并不是特別樂觀，消費者信心重新恢復可能需要相當長的一段時間。”歐睿信息咨詢有限公司高級市場研究分析師萬慧告訴《好奇心日報》，這家公司是個全球市場調研公司，消費行為和消費習慣洞察及預測是其核心業務之一，尤其關注餐飲及快消品牌的市場表現。

　　過去百勝在危機事件中的快速回復主要受益于正趕上中國市場的快速發展——這讓百勝可以以更好的成績面對它的投資者。但隨著消費者選擇性變多，收入的提高、以及對食品安全和健康意識增強，中國市場正在發生更多的變化，此刻最大問題就在于，它顯然還沒有準備好“認真”地做一個中國公司。

　　2. 為什么說百勝集團最終銷售的是餐飲店，而不是炸雞和披薩？

　　跟中國經濟所獲得巨大的成功一樣，人口紅利差不多也是所有公司得以飛速增長的根本。百勝前 20 幾年的成功就來自于它們看準了這一點。擴張，開店，增長⋯⋯

當人口紅利與百勝集團連鎖經營的特色結合在一起的時候，我們就不難理解它所取得的成功。1987 年，百勝進入中國市場，在北京前門商業街開了第一家肯德基店。同樣引用《肯德基：中國式進化》一書中的數據，之后肯德基用了 9 年的時間，開了 100 家；又接著花了 8 年的時間，開了 900 家，到 2004 年達到 1000 家，而從 1000 家增加到 2000 家，肯德基中國只用了 3 年多的時間?，F在，肯德基在中國的門店超過 5000 家，必勝客的這個數字為 1000 多家。

　　據 2004 年 8 月《經濟學家》披露的統計數字：百勝在全球運營的餐飲連鎖店已經上升到了 34000 家，比麥當勞多了 2000 多家，中國百勝成為百勝全球餐飲集團贏得全局的關鍵。

　　從 2004 年開始，百勝在中國市場保持了 20% 的開店增長率，即使是在最糟糕的 2013 年，百勝還是以平均每天 2 .19 家店的速度進行著擴張。

　　蘇敬軾對此功不可沒，百勝全球集團餐飲集團董事局主席、首席執行官大衛•諾瓦克曾說，“在蘇敬軾的領導下，中國團隊制造了一部發展機器。”

　　與其說百勝賣的是炸雞和披薩，不如說它最終的產品是餐飲店——這就是連鎖經營所創造的價值。

　　但這種模式正在遭遇瓶頸。2013 年底，肯德基中國門店數量達到 4600 家，銷售額達到 502 億元。雖然其門店數量增長了 15.4%，但同時其銷售額卻下滑了 3.8%，而同期麥當勞門店數增長了 16.7%，銷售額也增長了 14.4%。必勝客在門店數量增長 25% 的情況下，同店銷售額也只增長了 4%。

　　同店銷售額帶來的收入在下降。同時，利潤率也在降低。2013 年百勝餐飲全球范圍內餐廳利潤率由18.9% 降至 17.6%，中國業務利潤率降幅最大。2011 年，百勝的毛利潤率為 22.1%。

　　之所以說這種模式失效的另外一個原因是百勝中國繼續擴張的空間已經很有限了，最主要的品牌肯德基目前已經下探到了四五線城市，甚至是鄉鎮。必勝客雖然還只是開到二線城市，并且目前來說活的還算滋潤，但它在一線城市漸失的吸引力很快也會成為二線城市的問題，如果沒有什么真正動作的話，它還會重復肯德基的老路——現在看起來很有可能是這樣，作為旗下系列品牌中的高端品牌，它本來應該更多地在一線城市實現更多的肯德基的替代功能，我們至今沒有看到這樣的可能性。實際上在披薩品類的競爭中，競爭已經相當激烈了。

　　1997 年，達美樂進入中國市場；2003 年，棒！約翰進入中國，同時巴貝拉、好倫哥等本土品牌都以平價西式休閑餐廳的姿態進入了這個市場。雖然它們在門店數量上都還無法和必勝客相比，但確實都在蠶食必勝客的市場份額。同時， 7 月 12 日，聯想控股旗下 PE 機構弘毅投資，斥資約 9 億英鎊（折合人民幣約 95.5 億元），全資收購英國著名休閑餐飲品牌 Pizza Express ，勢必讓這個市場的競爭變得更加激烈。

　　百勝曾經在 2007 年第三季度財報中，就對必勝客所面臨的挑戰描述為“No Significant Competition”（無核心競爭力）。

　　這其中隱藏著一個可能是越來越廣泛的中國市場難題：市場擴張不能解決所有問題。當人口紅利即將結束的時候，跨國公司有什么更好的針對中國市場的辦法嗎？

　　3. 營銷，營銷，營銷，所有問題都以營銷來解決，其實問題早就不在這上面了

　　百勝中國區 CEO 蘇敬軾為人所認識大都來自于去年的一則肯德基的廣告，在這則以“我承諾”為主題的營銷活動中，蘇敬軾親自出鏡，反復強調肯德基的雞肉是安全的。從蘇丹紅到福喜食品安全事件，百勝在這 10 年間應對危機的方法可以說辦法不多，除了做廣告，就是做更大規模的廣告。

　　從最開始的“肯德基在未來會做的更好”，到中國區掌門人蘇敬軾親自出鏡的“我承諾”廣告，再到這次拿中糧、雀巢等供應商為自己背書，肯德基所能想到的招數也差不多用盡了。消費者對此的反應也變得越來越麻木了，蘇敬軾出境的那則廣告甚至還被網友惡搞。“這則廣告雖然在業界引起了轟動，但其實它的效果并不好”，萬慧說，一是它距離速成雞食品安全事件之后半年才推出，二是現在來強調這個承諾，會讓人覺得此前那些丑聞可能是真的。

　　危機之后用廣告進行彌補，這本身無可厚非，它同樣是危機公關的常用手段，從某種程度上來說，它可以解決部分問題。但根本性的問題是百勝在如此長的的一段時間內，尤其是在食品安全事件頻頻發生的情況下，并沒有找出一個根本的解決方案，比如說當雞肉發生問題的時候，消費者不至于放棄整個品牌，現在我們看到的結果是當雞肉出現問題的時候，賣披薩的必勝客都會跟著遭殃。（在這點上，麥當勞也沒有比肯德基好多少。）從這個角度來說，肯德基推出的其它那么多非雞肉類產品基本上沒有起到品牌增值作用，雖然它們貌似來勢洶洶。

　　你可以看到，百勝試圖用營銷的方式解決問題。這可能或多或少與中國區職業經理人的背景有關。在 1989 年加入肯德基之前，蘇敬軾先后就職于寶潔德國和臺灣分公司，我們知道，快消類公司屬于營銷見長的公司，它們需要不斷用廣告吸引消費者。盡管不能說二者完全相同，但本質上的商業邏輯是類似的。

　　　營銷解決所有問題的思路，通常來自于總部的考核思路。盡管貢獻利潤巨大，但更多的還是一個執行機構，從上到下的經理人的首要職責是完成銷售額，所以先解決眼下的問題的思路決定了它們戰略上的短視。而注重短期效益的表現會滲透到更多環節，成為一個公司的性格。

　　4. 連鎖經營和營銷導向，讓百勝忽略了消費者的變化

　　《紐約時報》曾經對肯德基在北京第一家門店做過這樣的描述：“每天一到午飯時間，北京肯德基炸雞店就門庭若市，排隊的人里三層外三層。天安門附近的分店（前門）創下肯德基單店最高銷售紀錄，它是世界上規模最大、贏利最好的連鎖店。” 2004 年，AC 尼爾森在中國 30 座城市的調查結果顯示，在“顧客最?；蓊?rdquo;的國際品牌中，肯德基排名第一。

　　毋庸置疑，肯德基和必勝客都曾經是“高檔”餐廳的代表，但它們已經失去了品牌號召力，最有說服力的一點可能是“現在誰還去肯德基和必勝客談戀愛??？”——更不要提去那里結婚了。

　　已經工作了的年輕一代——他們以 80 后為主，大都曾經是肯德基和必勝客的忠實用戶，現在可能更傾向于星巴克；如果是為了吃一點東西，便利店的快餐便當可能是更方便、也可能是更健康的選擇。

　　某種意義上它盯錯了競爭對手。當麥當勞推出麥咖啡努力去適應與星巴克的競爭的時候，或者它們通過不斷潮流化的裝修和裝飾風格留住年輕人的時候，肯德基并沒有深入地研究競爭對手，傳統的麥當勞、從二線城市起家的同樣賣炸雞的德克士，當開店作為戰略，它的注意力會集中在與它爭奪最佳位置、爭奪新進入市場這些問題上，因而忽略了它對消費者的深入研究。

　　5. 在中國市場，百勝遇到的最大問題，看起來是產品質量問題，最核心的還是產品創新問題

　　人們不愿意吃或者忌憚吃炸雞了。

　　哪怕是在 2004 年，肯德基出現產品質量問題的時候，消費者可能還是會覺得它有不可替代性，但現在人們不這么看了。

　　肯德基基本每年都有 25% 的菜單更新，也就是說它供應鏈體系的采購成本在提高，它現在主要通過季節性的采購來控制這方面的成本。一位業內知情者告訴《好奇心日報》，這些頻繁更換的新品“大多都是“龍套”產品，在菜單上留不下來的貨色。”，比如黃金美帽蝦、油炸海星、法風燒餅、嫩牛五方等。

　　這些新品雖然能夠在短期內產生促銷的效果，但無法帶動長期的增長。一位在肯德基工作了 14 年的前員工對《好奇心日報》說，“肯德基的新品策略的初衷就是為了短期內吸引客流，而不是讓它永遠待在菜單上，除非是一些特別受歡迎的產品。”但這些產品往往少之又少，你也由此可以猜到，肯德基在這方面花費的功夫不會太大。

　　肯德基也缺乏運營創新，肯德基的 6 元早餐、15 元午餐、24 小時營業模式、更高質量的咖啡、晚餐、包括甜品站等，都是麥當勞先運營，肯德基采取跟進策略。“肯德基在運營上的創新只提出過下午茶概念，但效果并不好。”上述知情人士說，肯德基沒有辦法在經營策略上引領趨勢，而經營成長的指標壓力又很大，注重短期效益也就在情理之中。

　　百勝其實一直覬覦米飯類市場，上述知情者說他親自見過肯德基上海研發部買了全家、羅森、7-11 等便利店的所有米飯類商品。但肯德基的“用心做好飯”廣告，在微博上被吐槽為“用后媽的心做好飯”。它沒有形成特色，也沒辦法形成競爭力。

　　在肯德基在其傳統優勢的雞肉品類上，也有失利的地方，比如麥當勞推出的板燒雞腿堡，在雞肉品類上搶了不少肯德基的份額，而這個產品因為麥當勞獨有的雙面煎機設備，致使肯德基也無法推出類似的產品。另外，倒是也沒見肯德基的嫩牛五方搶了多少麥當勞的份額，這個產品也早就已經下架。

　　產品創新的核心問題在于，它的利潤貢獻的最大部門還是傳統的炸雞業務，這造成公司的整體業務為這個核心業務所綁架——創新者盡管意識到問題所在，決策者可能也明白未來趨勢在哪里，但如果公司是以銷售額為終極目標，經理人就不會放開手腳來解決最根本的發展問題。因為解決每年的 KPI 考核可能是最迫切的工作。

　　百勝在中國，盡管以適應中國本土口味贏得了一個好的開始，但這個優勢卻只是得益于它在北美市場的既有業務，并非來自于超強適應力的創新基因。

　　6. 百勝成功受益于中國人的飲食習慣，這讓它戰勝了麥當勞，但“本土化”并沒有因此上升為戰略

　　百勝在中國能夠獲得成功的一個普遍共識是本土化策略，這在很大程度上也被認為是打敗麥當勞的唯一利器。這個在美國市場根本都不被麥當勞放在眼里的炸雞品牌估計當初萬萬沒想到，會如此合了中國人的胃口。比起牛肉，中國人更喜歡吃雞。

　　無法佐證百勝的本土化策略是否源起于此，但一定從中受到了啟發。2008 年，肯德基正式提出“打造新快餐，為中國而改變”。也是在這一年，肯德基推出了油條、豆漿等產品，并在 2 年后，推出米飯套餐。

　　但如果細究起來，你會發現所謂的本土化實際上是一種營銷手段，并非真正為中國而改變。

　　首先是這些被打上中餐標簽的食品基本上都是伴隨著肯德基更換菜單而推出，這是一種典型的市場營銷手法——用新品吸引客流。這些產品很少會被固定下來，比如肯德基最早推出的“巧手麻婆雞肉飯”早就已經下架了，在此不對口味給予評論的油條也只在早餐供應。

 　“肯德基有一個 ‘同心圓’產品政策，也就是說炸雞是所有產品的核心，雞肉卷、各種漢堡處于第二環，咖啡等在更外面一環，最外層是那些頻繁推出又大多會消失不見的新品。” 一位業內知情者告訴《好奇心日報》，“肯德基基本沒有任何一款新品是可以進入到核心環的，像老北京雞肉卷這么暢銷的單品能夠進入到第二環就不錯了。”從這個角度來說，那些所謂的“為中國而改變”的產品全都被放在了最不重要的位置上。這么說來，賣牛肉的麥當勞進入中國市場后賣起了麥樂雞，反而要比肯德基在本土化上顯得更有誠意。

　　2007 年，百勝在上海徐家匯美羅城正式開出了第一家中式快餐店“東方既白”，這一度被看做是百勝本土化的極致表現，甚至被認為會成為百勝繼肯德基、必勝客之外的又一個增長點。但 7 年過去了，東方既白在中國只開出了 17 家門店，其中有 12 家在上海。

　　在如此長的時間里，東方既白沒有能夠做出一款拿得出手的具有核心競爭力的產品，品牌定位非常模糊，這是它失敗的主要原因，以致于最后的賣點就只剩下“肯德基的兄弟品牌”，現在“兄弟”都自身都難保了。

　　小肥羊同樣是個失敗的案例。2010 年百勝開始收購小肥羊是為了搶占更大的中餐市場份額，但小肥羊屬于傳統火鍋，從價格上不如呷哺呷哺這樣的快餐式火鍋，在服務上，又比不上海底撈這樣的火鍋品牌。這樣可以用“百勝的強項是開店，而非產品創新”來解釋。

　　未必說本土化就一定會在餐飲業競爭中有更多勝算，但以百勝對連鎖經營的控制力和管理經驗，在面對這么多不利影響之下，百勝的步子本來可以在中式快餐業態中邁得更大，實際的結果是蜻蜓點水一樣淺嘗輒止。

　　所以，不論是禽流感還是速成雞導致的對雞肉產品不安全問題的質疑，還是因為越來越多的人認為油炸食品不健康，百勝都沒有目光長遠的應對措施，它們的解決方案始終是在解決眼下最迫切的營銷數字的下滑問題上，而不是在更長遠的未來怎么辦。它們現在最缺少的是一種叫“戰略”的東西。