國慶后，魚粉價格暴漲，秘魯超級蒸汽從12000元/噸的價格，上漲至14200-14500元/噸，上漲了2200-2500元/噸，比年初上漲了5000元，幾乎達到了歷史最高點。受到魚粉漲價影響，本月各飼企尤其是水產飼企的飼料產品紛紛提價。
　　伴隨著魚粉漲價，并帶動相關蛋白原料價格快速上漲。這種狀況給飼料企業的原料采購帶來了極大挑戰。如何面對并駕馭這些劇烈的變化，正嚴峻地考驗著每一個飼料企業。作為飼料原料中的主要來源，魚粉價格走勢變化直接折射出未來飼企更多的不確定性，尤其是中小企業。
　　就我國養殖產業鏈來講，風險與利潤分布相當不平衡。從原料—飼料—養殖—流通—食品加工—銷售終端這個鏈條中，大部分風險都被上游承擔，而整個產業所產生的利潤則更多被下游所瓜分。從整個養殖產業鏈來看，飼料企業僅僅承擔了飼料加工這一角色，原料、添加劑、種苗等幾乎都控制在別人手中，而大多飼料企業更是難以把控養殖終端。
　　從上市飼企今年第三季度業績報告可以看出，大北農前三季度凈利潤同比下滑1.9%，通威前三季度業績同比上升1.42%，不少飼企的業績增速放緩。因此，隨著養殖集約化的發展，飼料企業的地位異常被動和尷尬。誰扼住了飼料企業命運的咽喉？

　　飼企四大致命傷
　　首先是原料無主動權。目前我國飼料生產所需要的原料中，大豆80%需要進口，魚粉70%需要進口，乳清粉則90%以上，國內供應較為充足的有玉米、棉粕、菜粕等。其中，大豆需要看美國人的臉色，而魚粉市場的主導權則在秘魯手中。大豆、豆粕、魚粉、乳清粉這些原料的價格波動劇烈，年度波動甚至能達到50%以上。一年內魚粉價格能從9000元上漲至14000元，漲幅高達55%。飼料原料占據飼料企業總成本的70%，飼料原料價格波動，直接影響到飼料價格。
　　其次是種苗受制于人。無論親蝦還是種豬。比如美國基本上壟斷了世界南美白對蝦親蝦的出口，而夏威夷正是世界著名的生產無特定病原(SPF)親蝦的中心。目前，夏威夷SPF親蝦出口到中國、印度、印度尼西亞、韓國、越南、香港、馬來西亞、泰國、日本、臺灣和菲律賓。其中，美國SIS、科納灣等公司在中國親蝦市場擁有絕對話語權，尤其是SIS在中國的親蝦銷量大約為9萬對，占中國親蝦進口量的7-8成，可謂一枝獨大。
2012美國親蝦出口總值為60億美元，可見美國人很少養蝦，也不用擔心由于高密度養殖造成的環境污染，就可以創造巨額的財富。
　　第三是養殖終端不可控。養殖終端尤其是水產風險高度不可控，從水質設施、種苗、動保、飼料、日常管理到天氣，無論哪個環節出問題都可能影響最終的養殖效益，任何飼料企業都難以把控水產養殖風險。
　　第四是產業鏈一體化公司的挑戰。從種子—　糧食—提供種苗—飼料—回收水產、畜禽產品—加工—廚房，無縫地將種植業、飼料業、養殖業整個產業鏈整合在一起，消滅了各個環節之間巨大的交易成本，從而鞏固了自己的利潤，同時也保證了自己的收入。全球前十大企業幾乎都是一體化運作模式。國外最成功的當屬嘉吉和正大，國內最成功的則是溫氏集團。它采取了提供種苗-提供飼料-回收雞、豬的產業鏈模式，僅僅只整合了養殖和飼料這兩個環節就取得巨大優勢。
　　新希望六和股份聯席董事長陳春花就曾說過，農牧企業最大的機會在消費終端，一旦農牧企業產業鏈延伸到食品消費終端，那么空間將是巨大的。
　　正是因為食品加工行業豐厚的利潤，我們很少看到有終端的食品企業，將產業鏈向養殖、飼料環節延伸的情況。但是隨著養殖集約化的進程，如果食品、原料企業轉向飼料延伸，這就相對簡單了。比如美國農牧巨頭和央企中糧；中糧擁有國有背景下的特殊政策、特殊規模，掌握了大量糧食原材料、資金以及進口的配額和批文，進入飼料領域是原有產業鏈順理成章的擴張。由生產導向型企業轉變為市場導向型企業，完成從農場到餐桌的全產業鏈條，這對眾多飼企巨頭無疑是巨大的挑戰。

　　如何找到明天的鑰匙
　　洛倫茨曲線顯示，盡管近年我國飼料行業的集中度呈上升趨勢，但整體變化不大，在正大、希望等大企業規模不斷壯大的同時，眾多小企業也在不斷產生。目前，正大、希望、六和、溫氏、唐人神、雙胞胎、海大、正邦、通威、大北農等國內10家集團企業占到飼料市場30%以上的份額，90%以上的飼料企業則為微型規模企業甚至小作坊。
　　經過長期的市場競爭與優勝劣汰后，我國飼料行業已逐步形成以少數全國性大型企業集團為主導，部分中型企業占據區域性市場，大批小企業為補充的市場競爭格局?？傮w來看，我國飼料行業集中度偏低的主要原因在于：飼料行業資金和技術壁壘偏低使企業進出容易，而且養殖業的分散直接導致了飼料行業集中度不高。利潤方面，由于市場的激烈競爭，我國飼料行業毛利率僅10%左右，利潤率僅在2%—3%，多數飼料企業處于微利生存狀態。
　　為了降低成本，很多飼料企業在采購上下足了功夫，同時也有很多養殖企業完成了從原料到飼料的延伸。但是大多數飼料、養殖企業還是越來越艱難，因為在原料—飼料—養殖這幾個環節中，始終是處于整個產業中高風險的階段中。就比如今年的H7N9流感，溫氏作為家禽養殖業的龍頭、新希望作為家禽飼料的龍頭，均受到不同程度的損失；又比如近年對蝦早期死亡綜合征，謀求全產業鏈的蝦料霸主恒興上市屢屢受阻也牽連于此。即使飼料配方技術、養殖技術不斷進步推動企業的發展，但是面對疫情，更多飼料企業還是需要付出巨大代價。
　　更何況，2011年以來，我國進入深度改革期，經濟增長放緩下，我國肉類消費、飼料生產也進入一定的相對飽和期。新希望、正大、大北農、海大、通威等大企業均存在嚴重的產能過剩，中小企業日子更難過。飼料行業逐漸進入洗牌和變革期，盡管目前很多飼料企業仍舊力圖開拓市場，但更多是搶占中小型飼料企業退出的份額。
　　飼料企業上下受阻。于是，一批大型農牧企業提出了全產業鏈概念，試圖向高附加值的產品終端延伸。以前飼企生產飼料，大概從原料、配方、設備與管理四個方面入手。飼料工業基本上是一個單獨的工業，環節包括原材料采購、生產、加工、銷售到使用對象。這種方式在一定的時期是非常有效的組織形式，但是隨著社會規?；降陌l展和提升，我們會發現這個環節鏈條相對還短。
　　隨著飼料這個環節的價值就會受到自身和外部的擠壓，做產業鏈的飼料企業也很難成長壯大。大企業要從系統上變革，向產業鏈延伸，中小企業要看自己有哪些亮點，抓緊時間把這個亮點做強做大，牢牢把握專業性，不要貪大，因為人力資源、管理資源、研究資源跟不上。
　　往前如何向原材料的來源延伸，往后如何在養殖過程中跟蹤、服務得更加深入有效，真正使養殖戶獲得基本的硬性產品和軟性系統服務？尤其水產行業里面的飼料企業必須要考慮的問題。
　　飼料企業是組織化程度、規?；罡咦畲蟮姆战M織，最有條件年復一年服務于養殖對象。從最小的魚苗開始，整個養殖過程都有服務人員跟進。如果我們能夠把大環境包括水環境、用飼料的環境以及投入品的環節都跟蹤起來，并且真正把系統重復一年一年的使用，我們會發現最終建設的成本很高，甚至效果很有限。農村的養殖相對分散、規模小、管理水平不高，這些使得服務體系的建立受到很大的制約，產業鏈的打造也還是有很大的壓力。
　　但這卻是中大型企業應該走的必由之路，也許走得很辛苦。比如說從飼料到種苗，這是一個很大的跨度，飼料企業要衍生一個新的版塊不一定很順利，有可能產生多元化的陷阱。產業鏈過程或許是中大型企業的必由之路，但是中間會有種種陣痛，誰能做到早期良性循環，誰就能夠找到明天的鑰匙。