最大的難題：變化

　　我們都知道，最近一個最大的難題就是：變化，在變化的時間怎么做經營的選擇？這其實很困難。我最近感觸最多的就是大家無處不在的焦慮。比如說有的制造企業聽到互聯網完全不知道該怎么辦。我自己在回看互聯網的時候，就能發現人們焦慮是有原因，有道理、有理由的。那些很年輕的新型企業，很年輕的企業家用很短的時間就聚集了最大的財富并成就了最大的夢想。我想，互聯網最大的誘人之處就是讓你能瞬間得到名與利，這樣一個刺激太可怕了，也正是因為這樣一個刺激讓所有人都很緊張。所以我說要讓自己的心安定，可是反過來你心安定的根本原因還是你要在市場上立得住腳。所以，不管你怎么看互聯網，作為企業的經營者還是要做出真正的選擇。

　　技術的改變，可以讓企業變得非?？?，比如摩托羅拉曾經雄踞世界第一，然后被諾基亞替代?？刺O果，三四款產品，出貨量數千萬部。再看三星，選擇更加策略性的方式去尋找產品，通過垂直整合，把產業跟利潤跟整合一并做完。但今天你會發現，有這樣一個企業，你不可估量它的未來，尤其是在終端——就是華為。我們看到今天的變化是，你看中了一款華為手機，但你必須想辦法才能買得到它。造成這些變化的真的是互聯網嗎？有時候我們會因為外部的現象，忽略了背后的原因，我不認為這是互聯網的原因，根本的原因是，一個企業不管走的有多遠，不管曾經多么大，忘記顧客就一定會失敗。所有失敗企業的根本原因不是因為技術替代，是因為它離顧客越來越遠，它真正被淘汰實際上是被顧客淘汰而不是被技術所淘汰。

　　從今往后，拿掉“傳統”這兩個字

　　我們看到那些成功企業，總結下來基本是四個方面做得很好，第一，它一定會創新；第二，有非常強的危機意識；第三，最高領導者的堅持；第四，明白顧客需要的就是企業的真正追求。

　　簡單說來，談到互聯網，你并不需要太焦慮，因為那僅僅是技術，或者說這個技術特別的地方是因為它改變了所有人的生活方式。但你并不需要焦慮，因為只要你能基于消費者去做創新，你還是可以活得很好。我很想告訴大家的是，核心是要思考你為什么增長，而不是去考慮新技術給我帶來的壓力和挑戰是什么。

　　我們在任何情況下都要記住，對于企業經營者來講，如果外部環境不提供機會給你，你就不要考慮外部環境，除非你打算不打，如果你打算做，對你來講最重要的是尋求機會而不是看有沒有機會。從這個角度講，沒有任何公司因為規模擴大而不能再增長。

　　比如我本人特別喜歡沃爾瑪，你會發現這是一個非常大的公司，但這家公司好像一直在掙扎求存，我們都知道互聯網對它的沖擊應該是最大的。我最近在北京時間比較多，我感受最深的就是大面積關店潮，特別是各種各樣的超市、百貨關的速度非?？?。但你會發現沃爾瑪沒有受到干擾。2013年它做了一個非常大的轉型，花更多的時間去做一號店。

　　沒有任何的行業說它是百分之百的成熟，雖然大家喜歡談傳統企業會怎么樣，傳統制造業會怎么樣。我希望從今之后傳統這兩個字拿掉，任何一個行業在每一個時間段都是與時俱進的，不存在傳統這個概念。你應該理解說，我是制造業，但是一個新的制造業，我是服務業，但是一個新的服務業。我相信這是一定成立的，因為你總會發現沒有完全被占領的空間。前面談到手機產業調整，實際上就是告訴你，成功只能意味著過去，你也許不知道新的游戲規則和新的競爭者會在哪里出現，但它一定會現身。沒有任何公司能成功到不可能失敗的程度。

　　從外向內看與組織的思維慣性

　　對我來講，我最關注的是組織管理，我本人非常在意的是中國的企業能不能找到非常好的成長方式。大概20年前我開始做“中國領先企業的研究”，在這二十年研究過程中，我最深的感受就是我們的企業在發展到一定階段的時候，遇到的最大的挑戰是組織的瓶頸和慣性。

　　一個組織到底有什么樣的思維慣性？其實這對企業來講是至關重要的。我們常常說改革難、轉型難，很大原因是整個組織的思維慣性卡了殼。

　　我昨天跟一幫企業家聊天，我個人有一個很明確的觀點是我不認為創新很難，我覺得轉型比創新還難。我現在在幫一家企業做轉型，我進入這個企業一年半的時間，取得了一些我們覺得看得見的變化。我非常清楚地知道，轉型比創新到底難在什么地方，其中很重要的是整個組織的思維慣性。這個思維慣性當中很重要的是，你是一個增長型的思維還是非增長型的思維。增長型的思維就是我把KPI完成，不要冒險。如果是非增長型的思維就會不斷地努力去做，我們在任何情況下看到的都是機會，不會僅僅看到挑戰和壓力，所以不可能有焦慮。這時我就在想，如果你有焦慮，那么一定是你的思維方式錯了，如果你的思維方式沒錯，按道理你看到的應該是機會，因為今天從未有過這樣的商業機會，那樣的豐富和多元化，我相信這是所有人都承認的，所以我們也要求，你在戰略上有一個很大的挑戰，這個挑戰就是要從外向內看，不是從內向外看。

　　很多人在問我，說我的公司有30年歷史，核心競爭力很強大，我就說忘掉它。我們都知道為什么華為有競爭力，因為在華為的邏輯里面只有成長沒有成功，他從來沒有講過成功，一直在講成長。有人問我新希望六和有什么，我說我們只走在成長的路上。

　　從外向內看的原則很簡單，第一，從外審視你的企業；第二，不斷擴大對市場、對行業的理解；第三，一定要利用真正的細分來明確顧客需求；最后，是你的能力，特別是核心能力要不斷地重新構建，只有不斷地重新構建打磨這些能力的時候才可以做到。這對很多企業來講可能都是一個比較大的挑戰，如果是這樣，根本的問題就是你愿不愿意確立一條增長的路，這是根本。

　　今天的經濟進入了一個新常態，我剛剛跟海聞校長說我一坐下來聽他講的時候就非常喜歡。因為他對新常態用了三個開始，比如增速開始調整、結構開始調整，技術開始調整。這三點是我聽過的新常態中最喜歡也非常認同的。的的確確整個外部環境在變化，我們大部分產業都遇到產能過剩的結構問題。

　　新的技術出現，不僅僅包括互聯網，我們看到更多新興的技術在各個行業都產生了非常多的挑戰，這就需要大家一定要明白，在新常態下，我們要問自己這條路應該怎么去下走，我相信這就是今天對各位最重要的問題，你怎么確定你的增長之路？更重要的是，大家要看到變化帶來的機會。你對行業的認知應該是要改變的，我之前十年當中沒有再碰觸農業，十年之后我回歸農業，在2013年10月的時候，我跟這個行業許多同行來交流的時候，探尋我們今天這個行業最大的變化是什么？以前是農民來評價飼料企業好不好，現在是消費者來評價飼料企業好不好，你的產品安不安全。如果從農民的角度評價，最重要評價的是你的服務方不方便，成本低不低，質量好不好，但是消費者就是看你的產品安不安全。整個評價體系變了，這時候你對行業的定位就要變。

　　所有的行業都遇到一個難題，行業的定義會變，你不能用你的經驗、歷史再來規劃你的行業，如果是那樣，你被淘汰也是必然的。從某種意義上來講，如果能重新定位，機會更多，更重要的是你要知道顧客的需求是什么，你增長的路徑怎么安排，你的產品、技術怎么組合，用什么方式和速度去發展，最最重要的是你跟誰組合在一起。如果你想確定一條增長的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改變。

　　向自己挑戰，任正非：“今天的戰爭是班長戰爭”

　　今年9月30號，我給我所有的經理人寫了一封信，標題就是“向自己挑戰”，你只能挑戰自己，不是你挑戰別人。這是我們最大的難題。組織做調整，轉型應該怎么思考？我也講過轉型比創新還難。原因是什么？因為創新的時候我們的思維是做好準備的，轉型的時候思維并沒有做好準備。如果你要轉型，你和你的組織首先要做的就是思維方式的轉變。

　　我在很多場合講到哈佛商學院營銷學教授西奧多。萊維特說的一句話：“客戶要的不是五毫米的電鉆，要的是直徑五毫米的鉆孔。”我們關注的都是產品，如果你的思維沒有在顧客的角度，那么轉型不可能成功，因為只有真正回到顧客才可以成功。

　　第二，轉型到底做什么？轉型真正要做的就是提供解決方案。對石油的危機、未來的危機、空氣的危機，全世界都喊了很久。從我的角度看，我們不缺乏轉型的思想、觀點、邏輯，我們最缺的是轉型必須用行動檢驗，必須提供解決方案。如果真的在做轉型，最重要是看行動不是看你說什么，最重要的是你有沒有解決方案，而不是看你整個體系或者系統怎么設計。

　　第三，轉型最核心的是什么？其實是效率。二次世界大戰，同盟國之所以取勝，是因為用了勞動效率生產來進行自我改造。今天，雖然說中國的GDP，甚至一切發展都非常漂亮，但在效率上沒有非常明顯的進步，沒有效率上的進步，結果就是耗費所有的資源去獲得這個增長。如果國家和企業要真正地轉型，本質上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入產出。

　　今天，組織上最大的要求是什么？就是讓權力能夠去到一線。用任正非的話講：今天的市場競爭是一個班長戰爭。我自己進入新希望六和集團第一個動作就是拆小組織結構，我們必須讓所有的決策和資源進入到一線，因為只有一線才能帶來顧客的增長。所以未來的組織結構我相信應該被打碎，也許不在未來，現在就應該被打碎?；ヂ摼W厲害的原因就是可以去中心化、去平臺化和去權威化。新的組織模式基本上是要求一個一個項目、一個一個團隊或者一個一個經營單位獨立完整地面對顧客，獲取顧客的滿意度。這是對組織者變革很重要的要求，換個角度說組織轉型的核心就是要持續地向顧客做出反應。

　　轉型成功的關鍵三要素

　　如果真的要做轉型，成功改變最需要也最關鍵的就是這三個因素：第一，變革領導者，你必須真正了解到，你怎樣才能幫助到所有人相信改變社會帶來的美好。今天的管理者，在很大程度上需要傳遞正能量，你要像一個布道者一樣去工作，你不能僅僅告訴別人應該怎么做，你還要告訴他做這件事情你會得到的美好是什么，支撐是什么，這種真正正能量的推進是對所有管理者的新要求；

　　第二，我們要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個組織做變化。聯想三十周年的時候，柳傳志寫了一封信，里面提到了“聯想的發動機文化”。我在看到他這封信的時候非常認同。整個聯想內部是一種發動機的概念，高管是大的發動機，子公司是小的發動機，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動力。所以還會有不斷的新小發動機出現，最后我們看到了聯想今天的輝煌成績，這就是對文化的要求。我們在不同的階段對文化的要求是不一樣的，今天，我們對文化的要求就是如何激活組織，如何激發活力。你怎么才能讓組織中的每個人變得很正向、有活力。

　　第三，對人的要求，我們都希望找到優秀的能人，其實應該是找對的人。我們今天遇到的情況是復雜性所帶來的多重混亂。管理中的混亂和復雜就是增長的速度超過了整個組織中能力增長的速度。傳統行業當中能夠懂互聯網的人很少，這說明你對這個時代增長的能力已經沒辦法把握了。

　　增長的復雜性和增長的關系之間會有一個差，這個差就叫混亂。這就是我們管理的挑戰。你要讓“對”的人的增長速度超過復雜性的增長速度。這個事情難在哪里？怎么做？當你與對的人在一起的時候，對組織有一個最大的挑戰就是這個邊界平臺能不能打開，這是核心。很多企業為什么在今天找不到合心意的人才，原因是因為你很想擁有一個對的人，但是對的人很難擁有。

　　“對的人”到底在哪里

　　最近，我在做公司轉型，我發現在我的傳統業務當中也有六個領域需要增長新的人員，可是在這六個領域當中我內部的人沒辦法幫我解決。我在全球范圍內掃描，掃到六個人，我就跟他們說我看到這六個人，他說你拿不來。我說為什么？他說這六個人有三個我們已經花了好幾年時間洽談，人家就是沒來。我說你的方法不對，我來。我現在跟他們三個人談，他們來了。我特設了首席科學家的職位，我跟這三位講，你想干啥就去干啥，但是我們簽一個合約。你要知道，能人最大的厲害就是要自由，同時他們也會承擔責任、主動創新并自覺自律。你告訴我，你做一個項目需要花多少時間、多少錢，要我怎么配合，他們三個人開出條件，我都滿足他們。然后有的跟說我不能全職去你那兒。我說沒有關系，最后發現他們三個人幾乎在新希望都成了全職。

　　今天，對組織的要求就是你不要想擁有這個人，大家必須理解人的天性是向往自由的，這樣想，你才可以真正跟對的人在一起。

　　我希望大家在做轉型的時候必須要做三個準備：第一，你的起點要在顧客，不是在產品。第二，你必須記住，轉型是用行動檢驗，要提供解決方案。第三，做轉型的核心是提升整個組織的效率。組織轉型的概念就是要把決策機制放到一線，讓你的團隊真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。

　　每年到年底的時候我自己都會對下一年做一個判斷，我不能保證說它是對的，但是我很愿意跟大家分享。我貢獻的價值就是我對下一年的看法，我愿意說出來并愿意帶著我的企業朝這個方向做。

　　我最近講得最多就是兩個案例，一個是三只松鼠，我特別喜歡它，它一出來我就買。這個企業2014年雙十一單日的銷售額超過一個億，但經營者從來沒有這方面的經驗卻創造這樣一個奇跡。今天你一定要把你對顧客的理解理解到極致，你的產品才有價值。第二個案例是小米，我關注小米不是因為他現在的奇跡，最重要的是他真正了解跟顧客之間的關系，真正建立了一個互動的平臺。

　　一次打擊

　　我開始理解數字經濟的時間是1995年，當時因為我發現三星開始轉型，主要提出的口號就是“數字改變生活”，當它提出這個的時候我們看到三星跟蘇寧之間的關系發生了天翻地覆的變化。而我一直在家電領域，所以我跟我服務的家電企業講，你要關注數字、時尚，你要想它不是一個家用電器而是一個快消品?；ヂ摼W與數字經濟帶來的最大趨勢就是你要做品質更高、范圍更廣的溝通，才有機會在這個市場當中看到你的增長。微博出來的時候我并沒有參加，我覺得那是太多人的平臺，可是我被一件事情打擊了一下，微信出來的時候我馬上參加了。

　　為什么被打擊？有一天一個人說必須要來找我。我說為什么？他說我就是因為聽了你的話把企業給做沒了。這件事給我打擊很大，我在咨詢上面還沒失敗過，我說你怎么聽過我的話？他說你有微博，我在微博上聽了你的話，我照做就死掉了。我說那不是我的，他說就是你，上面的文章都是你的。我說你把你的問題再說一遍，我現場給你回答。后來他說看來真的不是你，如果聽了你的我肯定不會死掉。我說我免費幫你，一定要讓你活過來才行?；钸^來之后我就上微博了，我問那個號說，你是陳春花本人嗎？他說我不是，我是他的鐵桿粉絲。我說你干嗎要做這件事情？他說我太喜歡你了，你又不上微博，然后你的思想需要很多人知道，我就幫你搞出去了，他微博的名字就叫“陳春花教授”，我說你搞出去可以，但是你不要回答問題。他說我基本上理解了你的思想，可以幫你。我說你趕緊給我關掉它，然后微信出來我就開始使用，現在我還沒有公眾的微信號，是因為我要安心地幫一個企業做轉型。我把這件事情告訴各位的意思是，你不去跟別人溝通，別人會“幫”你溝通。這就是這個時代。

　　第二個特點，互聯網和數字經濟帶來最好玩的一件事情就是它的企業價值不由企業創造，是由很多人一起來跟你創造，包括顧客，包括所有相關產業鏈上的所有人。所以企業一定要想辦法變成一個能讓顧客跟你做價值創造的平臺或者機會。

　　第三個特點，要更關注你跟生活之間的互動。競爭本身是提升生活品質的，不是傷害生活品質，你必須做一個安排。最后一個就是終身學習。

　　三句話說2015年大環境

　　“成功乃失敗之母”，因為我確確實實知道今天最大的做法就是隨時能顛覆誰。這說明我們對自己要有很清晰的概念。對管理者來講，對你的要求變了，我們原來是你能解決問題就好，解決問題找到原因，但是今天這個時代最重要的是你解決問題還要找到機會，你有了這個能力就可以面對你的顧客。不管新常態也好，整個國際形勢是怎么樣，增長才是真正的硬道理，轉型一定是我們必然的選擇。

　　在我看來，2015年大環境可以用三句話來說明：第一，互聯與融合，2015年一定要想辦法問自己跟誰互聯跟誰融合。第二，線上線下。第三，更重要的一件事情就是資本跟知識組合在一起，會讓你的價值最大化。這是我從外部看。

　　從企業的內部看，我認為你應該關心三件事情，第一關心你的生產，你真正的效率一定要做出來；第二，回歸到你的產品，真正讓你的產品做到極致，互聯網一定會把你聯起來；第三，要真正與顧客互動。這就是我對2015年總體的想法。

　　我講這些想法的目的就是幫助大家真正接受2015年給各位提供的機會。

　　我用愛默生的這句話勉勵我自己，我把這句話也分享給各位。在今天，我們一定要“接受不能改變的，改變你能改變的。”我相信所有的機會都是你的。謝謝各位。