隨著規?；B豬進程的加快，大量散養戶退出市場，集團公司成為養豬大佬，中小規模豬場在行業洗牌歷程中步步為營。在這些“新常態”的變化下，獸藥經銷商，作為連接廠家和養豬人的橋梁，群體也隨之發生變化。據相關統計顯示，2008年前后，獸藥經銷商的數量達到歷史高峰；但自2012年以來，獸藥經銷商數量大幅下降，并且整個群體出現了明顯的兩級分化，一部分有實力有團隊的經銷商抓住推進獸藥G SP的契機以及行業轉型的機會，成功轉型為獸藥經營企業，開始服務于一些大型養殖公司或養殖集團；而也有一部分經銷商由于種種原因步履艱難，他們面臨著何種困境，又應該如何重新自我定位尋找出路？

     1 獸藥經銷商的困境

     1.1  競爭激烈，下線客戶減少

     隨著國家對養殖龍頭的扶持，出現了養殖一條龍的大型養殖集團，使不少小規模養殖戶向合同戶靠攏，一部分小規模養豬戶和散養戶迅速退出，而一些大型養殖場對許多獸藥經銷商來說是一個不可逾越的鴻溝。長沙的二級經銷商朱電平反映：“我負責地區的最大客戶有600多頭基礎母豬，2014年關閉了，因為政府征收土地建設開發區；第二大客戶的基礎母豬數有200多頭，2013年就去幫溫氏養育肥豬了；第三大客戶2014年虧得很慘，還在堅持；第四大客戶有100多頭母豬，也成為溫氏的合同戶了?，F在很多豬場成為了溫氏的代養場，他們覺得跟大集團合作最起碼能旱澇保收。”

     另外，隨著養殖戶資金和技術的沉積，養殖量向少數養殖戶手頭集中，養殖戶議價能力上升，就會直接和廠家聯系，利用各種資源成為“小龍頭”。“無論是批發商的下線零售商還是零售商的下線養殖戶對我們經銷商的壓力都越來越大，一些大型養殖場和經銷商合作，對經銷商的要求也越來越多，開始不斷‘挑三揀四’，甚至有相當一部分養殖場開始繞過經銷商直接和獸藥生產企業合作。”下線養殖戶“組團議價”的現象讓包括朱電平在內的很多經銷商既困惑又無奈，這對于本來就在行業變化不定中勉強維持的部分經銷商更是雪上加霜。

     1.2   廠家渠道下沉

     由于長渠道會導致產品價格偏高，服務周期較長，對市場反應較慢等，傳統的長渠道對于獸藥廠家來說已無法適應未來競爭的需要。從2000年開始，國內獸藥企業就不斷嘗試開發短渠道，同時對經銷商的一些政策也變得越來越苛刻，特別是那些形成一定品牌的企業更是如此，一些廠家、省級經銷商開始把銷售目標瞄向終端客戶，獸藥廠家總代理和各級經銷商爭奪有限的客戶資源，使原本競爭激烈的市場局面更加嚴峻，更甚者有一些獸藥企業以低廉的價格來沖擊市場，使經銷商的發展更是舉步維艱。

     “獸藥經銷商正在遭受上游生產企業和下游養殖企業的雙重挑戰，生產企業所帶來的挑戰主要是兩個方面，一是渠道下沉的挑戰，二是銷售政策的挑戰。”朱電平無奈地說，“作為二級經銷商，我們還得承受上面總代理一級經銷商的壓力。長沙一些獸藥廠家的總代理和一級經銷商經常往有200頭母豬的豬場跑，沒辦法，客戶資源太珍貴了，誰搶到了就是誰的。豬場也愿意跟總代理或者一級經銷商合作，感覺他們實力更大，然后價格可能更便宜點。”

     1.3   服務模式不匹配

     在獸藥產品同質化的今天，一些實力較小的經銷商還在賺取差價的傳統銷售模式中艱難生存；而一些稍有實力的經銷商則開始摸索差異化路線，走技術服務的道路。“最開始的時候我們就是賣點產品，到后來我們就做點服務，所謂服務就是從治療（臨床）獸醫到預防獸醫的轉變，但逐漸發現這種服務模式不能匹配養殖場的需求。”長沙一級代理商曾松根認為服務這條路也不好走。

     據《今日養豬業》記者了解，經銷商的服務團隊一般來自經銷商內部招聘或者廠家駐扎。廠家為了擴大業務范圍，往往大范圍招收技術人員，很多技術服務人員是應屆畢業生或剛入社會不久的“菜鳥”，這導致不同經銷商的技術服務水平也參差不齊。而豬場對技術服務的要求又越來越高，這就形成了經銷商與終端需求的不匹配，致使目前的服務模式越來越不適應市場的發展。

     1.4   資金流緊張

     有人說：“沒有欠賬，哪來的富豪？”當真是犀利一言。資金回籠影響著來年的運轉和年關的幸福指數。獸藥經銷商支付給廠家的是現金，但養殖戶多以欠賬的形式提取獸藥，由于競爭日趨激烈，經銷商之間互相壓價、折讓、賒銷等都成為常態；加上部分小養殖戶的倒閉或不誠信，很多經銷商一年到頭壞賬率很高。

     “2013年開始我們有了資金的壓力。經銷商不敢賒賬給養豬戶了，這樣也會減少一些客戶；由于沒有客戶了，資金也相應緊張。我聽說有一位經銷商，2014年銷售額400多萬，但欠賬有200多萬。不是他的客戶不還錢，而是真的沒錢還。”朱電平總結道：“個人覺得現在做經銷商野心不能太大，為了留住客戶不控制賒銷欠賬的做法會讓一個經銷商的資金鏈很快斷裂。”

     2  新常態下獸藥經銷商的角色定位

     盡管上述種種困境已經成為養殖業的新常態，但獸藥經銷商存在就有存在的價值，用曾松根的話說“在困境面前，我們要越挫越勇”。與獸藥廠家相比，經銷商對終端市場的熟悉程度遠大于獸藥廠家，經銷商在對終端客戶進行服務時也比廠家快捷方便。另外，經銷商和終端養殖場之間的關系也遠比廠家緊密的多。獸藥經銷商抓住這些優勢，善加利用，就可以找到養殖新常態下應有的角色定位和出路。

     2.1  服務商

     一個行業營銷培訓老師說，有營銷能力的經銷商目前還是占主流，但是如果沒有核心技術和服務能力，不會長久。未來一部分種豬場和大集團存在，這些客戶應該不是經銷商的“菜”。100～500頭母豬的豬場才是經銷商服務的對象，幫助這些豬場解決技術問題、管理問題和家庭農場的運營，或許是目前有實力的經銷商應該努力的方向。

     胡明明來自深圳的一家獸藥經營企業。企業在1999年成立之初到2005年越做越紅火，最高時年營業額2000多萬。但是隨著國內養殖結構的變化，原來的市場份額開始縮小。在2007年的時候，企業成了養殖場團隊，主要開發大型養殖場客戶，同時還開始投資獸藥生產、飼料生產業務，但還是沒能阻止營業額的下滑。目前企業正在向服務型公司轉型，招聘了大量的技術顧問，為養殖場提供整體技術方案。“省級經銷商的價值除了幫助政府、企業創造一點價值之外，我們還要思考如何讓更多的客戶活得更好，這就是我們的價值”，長沙一級經銷商曾松根從企業價值談到服務，“經銷商光靠產品和聘請一兩位專職技術人員做服務是不夠的，真正的服務應該是技術、資金、產品和資源一體化的。托管只是服務的一種形式，美國Pipestone的1+24也是服務的一種模式。”曾松根坦言，他正在計劃將自己的貿易公司改名為服務公司，但改名只是開頭，作為長沙的一級代理商，他正和同行取經如何探索出一種新的服務模式。

     目前，市場常采取兼并或公司+農戶的方式與養殖客戶進行合作。由服務機構提供仔豬、飼料、獸藥及技術服務，最終向農戶回收保育豬，從而形成集產、供、銷與一體的“一條龍”式服務體系。也有的企業以托管或者費用承包制管理委托豬場，實現相關目標（成本節約目標、疾病減少目標或者仔豬成活率提高目標等）后則賺取一定的服務費。服務的形式多樣化，但普遍存在一些問題：廠家服務擺脫不了以服務銷售產品的痕跡；免費服務其實不免費，溢價全在產品價格中；服務人員不能和豬場人員很好地融合，即使駐扎豬場也不能在短時間內有效解決問題。獸藥經銷商轉型服務商，一定要解決上述問題，才能真正的發揮服務商的價值。

     2.2  物流商

     對獸藥總代理、總經銷而言，積極應對渠道格局的變化，積極轉型，向物流商轉換是一個不錯的選擇?，F實中，獸藥經銷商轉型為純粹的第三方物流商并不多見，更多是拓展業務，既是某些品牌的經銷商，同時承攬了另外一些品牌產品的配送服務，找到新的利潤增長點。

     獸藥經銷商轉型做物流配貨商并不難，難的是如何操作和找到贏利點，這是擺在獸藥經銷商面前的一道難題。上海海利集團的一級代理商查立洋代理了一個知名和幾個一般的獸藥品牌，2012年逐漸增加物流配貨商的功能。他的做法是:首先，選擇品牌產品合作，因為他發現養殖場都比較認品牌獸藥；其次，解決配送網絡，他在把配送網絡終端分為三種解決類型：第一種是大中型養殖場等終端，這一類由廠家出面擺平配貨問題，他的任務是純粹配貨；第二種中小型養殖場，這一類由他自己和廠家共同解決配貨問題（由他出力，廠家出錢）；還有一種類型是由他出面與終端談判買斷貨架，然后將費用分攤到自己代理的各品牌承擔。這樣既減少各品牌的進終端壓力和風險，又解決了自己的風險和配貨渠道問題，同時也為自己的贏利打下基礎，可謂兩全其美。“做物流配貨商目的就是轉嫁風險和減少經營風險，確保自己贏利。” 查經理分享道。

     從查經理的成功轉型物流商的案例中我們可以總結出，獸藥經銷商轉型做物流商要具備幾個條件：第一，盡量找1～2家知名品牌的產品，所代理的產品檔次和價格相對要低，要以走量為主；第二，要擁有一定的終端網絡，終端網絡是獸藥經銷商轉型做物流配貨商的基礎；第三，配送硬件相對要比較完善；第四，要得到合作品牌的充分支持和配合。在此基礎上，優秀的經銷商可培養自己的渠道建設員和終端銷售員。這樣，既加強了渠道建設和維護能力，又加強了終端銷售的水平，實現“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”。

     2.3  品牌經營商

     前些年，獸藥產品同質化現象十分嚴重。常有廠家哪個品種賺錢就生產哪個，而真正應對疾病發展新趨勢滿足市場需求的產品，更新換代產品的速度難以滿足實際的需要。針對獸藥產品同質化現象，獸藥經銷商未來可以走代理品牌產品之路，讓品牌企業帶動自身品牌發展，靠名牌企業、名牌產品，達到賣產品、創名店、做品牌的目標。

     要成為優秀的品牌經營商，首先要選擇優秀的獸藥廠家合作。韓陽疇作為一家成立四年的獸藥貿易公司的負責人表示：“獸藥經銷商要選擇與自身匹配的生產企業，選合作企業更大程度上是在選企業的老總或者法人代表，因為一個企業的產品如何通常是他的老板決定的，選擇一個價值觀與自己相同的企業老板決定了合作之后雙方的默契程度。”獸藥經銷商要搞清楚與廠家合作的目的是什么，是產品？是服務？是管理？還是更深層次的東西？但現實中，經銷商往往沒有認真思考這些，哪個廠家給的返點多就多進貨的現象時有發生，如果經銷商沒有統一的規劃與管理，對廠家隨意換來換去，最后只能是傷了元氣、丟了品牌。選擇一家有實力的廠家后，經銷商要形成自己的品牌效應。有的經銷商選擇成為廠家的營銷員或服務員。經銷商不要擔心廠家會爭奪自己的客戶，伴隨著產品價格透明度的提高，單方獲利的時代已經退出市場，作為經銷商必須要認識到廠商共贏的重要性；有的邀請廠家在當地開展技術講座，這是最原始也是最有效的方法，經銷商不要舍不得投入，只要做得到位，市場最終是自己的。

     品牌經營除了產品品牌，還有個人品牌。經銷商的個人品牌，在當地市場的誠信度，在養殖戶心目中的威望，對經銷商而言，尤其是地市級經銷商能否很好地占領市場也有很重要的作用。一位縣級經銷商告訴我們：“縣市級經銷商的盈利空間已經很窄了，但即便如此，我們也不會以次充好蒙騙養殖戶，因為口碑傳播的效應很快的。”

     2.4  資源整合平臺

     未來，養豬將變得簡單。過去由多人完成的事情會由一個機構來完成，養殖戶只需要把動物養好即可。當下經銷商隊伍中諸如一個人銷售獸藥，一個人做診療，而另外一個人去做經紀人、產品銷售的模式將被淘汰。作為新時代的經銷商，如果可以圍繞鎖定的客戶群體開始整合資源，成為集技術、金融、信息、管理于一身的資源平臺，就能在生產與銷售中有更高遠的視角，更廣闊的平臺，從而主動對接，更好地借助平臺發展壯大。

     “這種發展趨勢也是催生出許許多多養殖專業合作社的原因之一。經銷商可以通過成立養殖協會、養殖合作社等合作經濟組織，擔當起當地養殖行業協會的發起人、領頭人的角色，通過規范當地的養殖戶行為，整合當地的養殖資源，來指導當地的養殖業發展。”河北畜牧獸醫學會副理事長戈軍珍表示。（柏麗華）